单刀直入，当场解决
单刀直入，当场解决，是指对不太复杂的纠纷，在深入细致的调查研究的基础上，由调解纠纷的领导者把纠纷双方召集在一起，当面锣、对面鼓，把矛盾揭开，把事实真相公开，当场把处理意见拿出来，让纠纷双方遵照执行。
单刀直入，当场解决纠纷，要特别注意三个问题：第一，事实真相必须准确无误，使纠纷双方心服口服。第二，事先要做好纠纷双方的思想工作，使他们都抱着解决纠纷，增强团结，多做自我批评，主动承担责任的态度来到调解纠纷的领导者面前。第三，领导者的处理意见要入情入理，客观公正。
平分秋色，“含糊”处置
平分秋色，“含糊”处置，是指领导者对下属之间一些无原则的纠纷，可以采用平分秋色，一概而论的处理方法，对纠纷双方“各打50大板”。
平分秋色，含糊处置，不是不问青红皂白，不是放弃原则，是非不分，而是纠纷本身就是无原则的纠纷，就是无法分清谁是谁非、谁主谁从的纠纷。对于这样的纠纷，如果硬要分清是非，就会脱离实际，加剧矛盾。应该说搞无原则纠纷的双方，都是思想觉悟不够高的人，都在一定程度上影响了本单位的团结和本单位的工作，他们都该“打”。所以说，平分秋色，含糊处置，表面上含糊，而实际上毫不含糊。
灵活变通，侧翼攻心
灵活变通，侧翼攻心，是指当纠纷双方对立情绪严重，领导者直接调解难以奏效的时候，领导者便因势利导，通过纠纷双方的至亲密友，分别去做疏通工作，解开双方思想上的疙瘩，达到成功调解纠纷的目的。
不言而喻，至亲密友和纠纷双方有着特殊深厚的感情，他们分别去做纠纷双方的工作有很多有利条件。比如说，领导者不知道的纠纷双方的一些情况，至亲密友很可能知道；领导者不能说的话，至亲密友可以说。因此，有些话纠纷双方不愿意跟领导者说，却愿意跟至亲密友倾诉。至亲密友在感情冲动时可能说几句过头的话，对此纠纷双方不会在意；领导者如果说了过头的话，纠纷双方就会难以承受。领导者不能采取的行动，至亲密友完全可以采取，至亲密友可以在适当的场合，买几个菜，买一瓶酒，和纠纷双方边喝边聊边开导；领导者这样做就不大合适。实际上靠至亲密友做好纠纷双方的疏通工作，使纠纷得到调解的例子数不胜数。
巧解为公司利益的冲突
当冲突起自资源缺乏时，解除对立状态最简单的办法，就是增加资源。这样各方面都能如愿以偿。
例如，两个部门的主管都在争取一笔预算，各自向董事会提出一套言之有理的说辞。在这种情形下，董事会不妨想办法贷款，让两方都是“赢家”。同样地，一个大公司有三个条件相当的人竞争总裁职位，公司不如干脆设立一个“总裁室”，避免“一家欢乐两家愁”的局面。
另一种解决冲突的方法就是，提高目标的层次。这种目标是各部门都想达到，可是不携手合作谁也达不到的。这种目标必须是很有价值，使大家很容易认知合作的重要性的。
工会和资方的冲突，正可以作为这种较高层次目标如何发挥功能的实例。在经济富裕的时候，工会对他们所提出的要求通常相当强硬。然而当一个公司的生存受到经济不景气的威胁时，工会却往往愿意接受减薪以维持公司的生存。
一旦危机过去，大家又会要求加薪。然而在危机的时刻，刻不容缓的更高的目标——生存，却暂时盖过了任何其他私人的目标，解决了劳资的冲突。
改变个体问题和部门间的正式关系也可以降低紧张。主要方法包括撤销及调换团体成员，创造一个负责协调的职位或制定一套申诉制度。
最慢的解决办法在于改变引发冲突者的态度。最常用的方法是人际关系的训练，借着阅读、研讨来评估人的价值和态度。当一个人了解他人的能力提高之后，他的态度和行为往往会随之改变，工作环境也会更加和谐。
一个管理人善用激发及消除冲突的技巧，可以改善公司的经济绩效。这不正是管理人的职责所在吗？
减少员工对控制的抵抗情绪
大多数人都不喜欢被控制。他们不喜欢别人告诉他们该如何做，当面临特殊的要求时他们会感到很难受。很少有人喜欢受批评或被纠正，然而批评或纠正都是控制中常发生的事情。当纠正意味着惩罚或解雇时，控制措施就显得非常苛刻。因此，基层主管对控制的看法应该现实一些，以减少某些控制措施对员工产生消极的影响。
（1）强调对员工实施控制的价值。
留有余地的标准能够告知员工，他们的工作做得好还是不好。标准可把主管的干涉降到最低程度，并且允许员工对工作方法进行选择（只要符合标准）。
（2）避免武断的或惩罚性的标准。
员工们喜欢那些根据以往的记录确定的标准。如“我们的记录显示一天完成150个是多数人能实现的标准”。建立在分析尤其是时间研究基础上的标准更受欢迎。将“让我们把这项工作定为一小时或两小时，以确保标准的合情合理”与“我们不得不把生产效率定在一天175个标准上”进行比较，看看哪一句更易于被接受。
（3）确保具体。
尽可能用数字表示。要避免类似的目标，如“提高质量”“增加出勤率”。相反，要把具体目标数字化，如在以后的六个月中缺勤“不得超过两天”或者“把浪费的比例从7％降到3％”。
（4）目标是改进而不是惩罚。
利用未达标准的事例来帮助员工们搞清如何改进工作。“上个月你的产量又低于标准，我们应该从头开始寻找一个影响你达标的原因，也许是我没有把具体的操作方法向你讲清楚。”
（5）对不符合目标要求的要惩罚明确。
主管要把奖罚摆平。多数员工接受积极的鼓励，但也有许多员工并非如此。然而，所有的员工，不论是好的还是不好的，都想知道如果他们不按要求工作会怎样。原则是你要尽量减少惩罚，但必须让所有人都清楚，标准必须达到，事先把不达标准将要受到何种处罚讲清楚。
（6）避免威胁员工说你不能让步。
如果一个员工因未达到标准要受到解聘，你要把解聘的原因和时间讲清楚。“如果4月1号前你不能把产量提高到一天150个，你将被解雇。”不能说：“如果你不能尽快符合标准，你将自讨苦吃。”如果你要提出具体的警告，事先要搞清楚公司是否会支持你。
（7）在控制措施的运用中要坚持一致性。
如果已制定了适用于几个员工的工作标准，你就应严格按标准行事，而不能说你将使人人满意。如果觉得确有个别例外情况，那你一定要把例外情况解释清楚。对做同样工作的人，标准也应该是一样的；同样，对达到或没有达到标准的人的奖励或惩罚也应该一样。
冲突的巧妙利用
两个小老板，一对大学时的同学。