第一，在这个关系混同的意识中，领导人位置被个人化了。虽然我们都是以个人的形式在组织机构中运作，但我们的工作却是组织机构和组织运作中的一部分。所以一个领导人的言与行代表的是自己的职位，而不是领导者个人。这是一个非常容易被混滑的概念，尤其在中国的组织文化中。例如，我们常常听到在会议上，某领导人发言，明明是领导，却要在发言前说：“我个人的意见是……”再例如，某领导位居要职很多年，退休后突然觉得再没有人像以前那样“尊敬”自己、听从“吩咐”了。实际上，以前得到的尊敬和“权力”是源于那个位置，而不是其个人。退休后，人们也许对他还是很尊敬的，但那是一种不同的尊敬了。在西方文化中，个人与组织是分开的。美国总统在任时有那么大的权力，但卸任后，除了事受一些特殊待遇外，与平民没有区别。从各届卸任的总统来看，他们都能接受这种变化。
第二，当领导人将自己的职位个人化之后，往往会仅从个人的角度考虑工作上的问题，无论是对待上级还是对待下属。以个人关系为基础的管理行为就是这种职位个人化的结果。团队中的成员 A犯了错误，按照有关规章制度被处理；成员 B犯同样的错误，由于与部长私人关系不错而没有受到任何处分。这就说明部长在处理两个团队成员的问题时，是从他个人的角度出发的，而不是从自己的职位、整个组织机构的角度出发的。
需要特别指出的是，有时候在职场上形成介绍的这种理念是比较困难的。在中国当前的社会和文化环境中，特别是在政府机构中，由于干部的任命是沿着一条具有中国特色的办法进行的，这样的理念可能过于超前了。对于越来越多的民营工商企业来说，在利润和市场份额这样的经营目标指导之下，这种现代化管理和领导理念就十分重要了。在许多情况下，一个不招领导个人喜欢的团队成员，由于工作出色(比如很受客户的欢迎)而受到重用。在利润和组织生存的前提下，领导人的“喜怒哀乐”必须服从于整个公司经营的目标。
将个人与其职位分开是很难做到的。这也就是为什么领导人成千上万，但优质领导人却是凤毛麟角的原因所在。
思考指南之三：你在为组织机构工作而不是组织机构为你服务
能否认识到这一点，似乎是职场上强者与弱者的分水岭。很多职业人士，虽然在职场上工作了许多年，都没有好好思考一下自己与所服务的组织机构的关系。尤其是在同一个组织机构中工作了许多年后，有人会渐渐地将自己与组织的关系颠倒过来。比如，我们常常会昕到有人说：“我在这个单位工作了这么多年，最后就得到这么个结果！”我们不排除组织中某个领导人对团队成员的个人利益不关心，造成了团队成员觉得待遇不公平。但这并不意味着组织机构亏待了团队成员。作为一个领导人或 CEO或一般的团队领导，应该能够认识到自己的职业发展建立在组织运作的基础之上。无论得到的报酬高低、组织是否对成员的业绩进行奖励，都不该影响组织与成员的隶属关系。
二、当你与老板意见相左的时候
本节的内容适用于所有给他人“打工”的职业人员。除非是私营公司的老板( Boss)，如何与自己上级相处是一个职场上非常难处理的问题。尤其是当自己的意见与上级的意图相左的时候，明明知道自己的意见是正确的，上级的意见会导致项目失败或者使得工作中出现许多不必要的困难，怎么办？下列情况使得这个问题更为棘手：
①上级是一个既外行又“专制”的领导；②上级领导虽然是一个脾气和蔼的人，但很怕在别人面前丢面子；③上级不喜欢自己，即便自己的意见是正确的，也不会被采纳。
实际上，提出与上级不同的意见等于是：①对上级说“你的意见不对”；②你比上级在这个问题上考虑得更周到。这种做法是职场上非常危险的举动。因为在诸多领导人中，能够听取并采纳由其他团队成员提出的不同意见的人并不多。进一步讲，当目前的决定是由领导的上级作出时，自己团队成员的不同意见会使领导人十分为难。在这种情况下，领导人的反应将十分难以捉摸。于是，我们的指南就变得十分有用了。
我们将在这里介绍几个如何表达与领导人相异的意见的方法。这些行为指南是否适用，是否“行之有效”，主要取决于组织机构中是否有鼓励团队成员参与决策过程的组织文化。
(一)如何提出与上级不同的意见
实例：微小错误、“不足挂齿”？
2010年秋季，市政府各个部门都在忙着进行制订下一年度的预算。市政 CEO办公室的预算中包括一个新增加的职位(应急管理协调员)。这是一个全职的位置，但为了节省资金，市政 CEO办公室将这个全职的职位分为两半：其中 75%的时间负责应急管理，另 25%负责其他工作。如此，计算是因为这个职位的工资将由两个部门共同支付。在预算草案编写时我就看到在这个新职位上的数字有误。在美国地方政府工作的人——尤其是搞人事和财政的人都知道，只要是全职的位置，每年的工作小时数一定是2080。这个数字很容易计算(每年 52周与周工作 40小时相乘)。但是预算草案上注明，这个新职位的“ 75%搞应急管理( 1500小时) ，25%负责其他工作( 500小时)”。由于这个错误太明显，而且想到在预算制订过程中，要经过许多程序的检查核对，我认为一定有人会将这个错误改正。殊不知，直到预算草案公布的前两天，居然没有人看出这个问题，那个错误的数字仍然出现在那份正式文件上。
我赶忙去见市政 CEO向他指出这个问题。他听了我的介绍，先是一怔，显得有些吃惊，然后赶忙拿出预算草案仔细地看。他还用计算器重新计算了一遍，确认文件上那两个数字是错误的。他思忖了片刻对我说：“谢谢你。但这个问题似乎不大。而且如果议会审查预算时问到此处，我们可以很容易地解释。 ”
这是一个很容易改正的错误。即使印刷科已经印刷了好几百本预算文本，但预算还没有正式对公众发布，这仅仅是草案。市议会正式投票批准预算后，还要正式印刷，同时还要在网上公布，那时也容易改正。但是预算草案经过议会好多次的讨论，社区居民的评头论足，已经被修改了好多次，那个错误还是在预算上。最后，在市政府网站上发布的正式的、已经由市议会正式表决通过的《 2011年年度预算》上，那个错误依然存在。
这是一个典型的如何指出领导犯错误的例子。我们稍后再来分析从这个例子可看出的问题。
在对上级提出不同意见之前，一定要确认“三个半”问题。第一，领导提出的决策的确是有问题、有漏洞。如果实施，很有可能出问题。这需要我们自己具有相关的技术知识以及良好的判断能力。如果我们指出领导的方案有问题，但后来发现自己错了，那么这就是我们在自己的职业生涯中所犯的最严重的错误了。英文中有一句用以形容这种做法的词──Career Killer(职业杀手)。
第二，一定要能够从技术方面(或者其他社会、政治、经济等方面)解释为什么领导提出的决策有问题。如果由于情况所限(比如在开会的当场)无法系统地解释，也应该能大概地讲述自己提出异见的理由。尽量避免只提出疑问而不能解释自己的理由。这样的做法会被视为“无事生非”。退一步讲，不应该提出连自己都还没有考虑成熟的问题。
第三，一定要能够提出修改或者替代方案。如果提不出修改意见或者替补方案，就不要将自己的异见提出来。但是一般来说，如果我们能够从技术方面看出问题，多半已经有了修补办法或者替补方案。否则不要提出异见。
“半”个问题是，如果我们看出领导的方案有缺陷，但造成的后果并不严重，那最好就不要提出异见。比如，如果我们认为领导提出的方案没有大问题，但自己的建议能使得项目早日完成，那就要具体看提前多少。如果仅仅是几天，那就没有必要提出异见了。
我们重复强调：在对上级的决策提出异见之前，一定要在这“三个半”问题上有百分之百的把握。
行为指南之一：如果条件允许，不要当众提出与自己上级不同的意见
这里的关键词是“当众”。为了组织运作的成功，提出更好的建议应该是一件十分好的事。但是当众提出与领导相异的意见在很多情况下只能适得其反。除非是一个非常优质的领导，否则当众被指出自己的工作有缺陷将会是一件很尴尬的事。一般领导人的第一反应会是替自己辩解。不“当众”提出异见并不等于必须在私下里单独与上级交谈，小范围的“当众”是可以接受的。比如，在一个只有两三个、三四个人的会议上，而且会议的议题就是考虑某项决策的优缺点，提出自己的异见是可行的，而且在那样的场合提出异见是非常适当的。
行为指南之二：如果打算提出不同的意见，宜早不宜晚
“犹豫”是人们思考过程的一个特点。尤其是向上级领导提出不同的意见，人们往往会犹豫不决。这是可以理解的。但是如果我们看到上级的决策过程或者最后决定有缺陷，不要犹豫、不要等，尽量早与领导交流。在就一个较大的项目进行决策的时候，上级和包括
我们自己在内的团队成员们往往已经向决策过程投入了时间，在某些项目中，还会投入资金。时间拖得越长，改变、修改计划的难度就越大。为此，迟到的不同意见会被视为无用的“异见”而不被考虑、采纳。
行为指南之三：在计划的时候提出不同意见，而不是在执行计划的时候
这一点与提出异见时间的早晚一样，区分主要是在决策被执行的前后。这是一种职场上常见的错误。在许多情况下，当领导提出某项目的执行方案，我们看到方案中有问题，但没有提出自己的意见。当开始执行计划后，我们却有了很强的要将错误指出来的欲望。我们可以将如此行事的原因分为两类。第一类是，在计划阶段时，我们对自己看法的正确性可能没有百分之百的把握，而且我们的上级可能不是能够采纳下属意见的人。如果指出方案的错误，有可能会将自己放到一个十分尴尬的位置。第二类是，虽然我们看到并确认计划方案的确有缺陷，如果执行的话，肯定要出问题，但我们出于某种心理而采取了“事不关己，高高挂起”的态度。这样的态度很可能在计划执行中改变，因为我们不愿意看到自己所服务的组织失败。
事先发现领导的计划有缺陷，但保持沉默，在执行时指出来，这也是在职场上很危险的做法。而且这样的做法不符合职业人员的标准。一般地讲，当一个计划开始实施后，除非是颠覆性的缺陷，是可以通过技术上的努力加以修正的。如果的确是在计划执行中才发现有问题，那么就应该努力帮助我们的团队尽量纠正错误，减少损失。