一般错误：一般错误是指平时在工作中由于一时疏忽而造成的错误，错误的影响范围小、严重程度较低，而且可以在它们的负面后果发生前改正过来。比如，在预算制定中，由于疏忽而将下年度培训计划遗漏；在计算、计划施工进度时，没有将雨季考虑进来，等等。后来在预算过程中或者施工计划复查时发现这类错误，并及时加以改正。
稍严重的错误：比“一般错误”稍严重的错误是指在工作中由于技术和相关的知识水平不到位，而且在工作中疏忽大意而造成的错误。这类错误虽然在影响范围和严重程度中只占一个，而且造成的后果可逆转，在某种程度上可进行补救，但代价较高。比如，某建筑设计单位在设计桥梁时，由于没有将桥梁修建地区的特点(比如泛洪区、地震高发区，等等)考虑进来，所以在水泥的标号、钢筋直径等指标上出现误差。这些材料上的问题在开工以前被发现，更严重的后果就此被避免，但已经给设计单位和业主造成经济上的损失。再如，某政府部门准备就物价问题召开公众听证会。但印刷部门将日期和地点搞错，结果是主持方不得不重新安排时间和地点。这类错误后果虽不严重(公众眼中的政府机关效率低)，但影响范围广(广大市民和主持方的工作人员)。前面实例中部长和那个稽查员犯的错误就属于此类。
严重错误：严重错误是指在工作中由于技术和相关专业知识欠缺，没能严格遵守相关的操作规程、政策法律、审批环节等程序要求，导致严重后果的错误。划分这类错误的标准为，是否已造成了重大的、不可以逆转的损失。比如，某公司市场部对市场发展的预测完全错误，导致公司下一代产品的销售阻滞，最终结果可能是公司就此倒闭。再以桥梁设计为例，设计上的错误竟然没被之后的层层检查程序检验出来，直到桥梁建成验收时才被政府有关单位发现。在一个美国的例子中，联邦政府发放某种补贴，在计算金额时将公式搞错。结果有的人得到令人惊讶的大金额补贴，有的人得到令人惊讶的小金额补贴。那些数目悬殊，连政府的一般工作人员一看都知道搞错了。那个事件的影响很大，许多人为此而丢掉职位。
极其严重的错误：极其严重的错误是指重大的判断错误，忽视相关的操作规程和法律、违反审批环节的程序的要求，导致严重的后果，损失巨大，造成的后果不可逆转。 2010年，英国 BP石油公司在美国墨西哥湾的石油泄漏事件，造成十几名钻井工人死亡，并严重污染海洋环境，给近海的经济带来巨大损失。
在现实中，我们很难将千百种错误进行分类。错误产生的条件不一样，后果也不尽相同。比如，我们说“水在 100摄氏度时就要沸腾，开始蒸发” 。这种解释在茶余饭后的闲谈中本无对错，但要是老师在课堂上给小学生讲课，就不能这样简单地描述了。因为水的沸点与海拔高度有关系，而且水的蒸发在常温的情况下也发生，只不过比较慢而已。如果老师不将这些关于水的常识讲清楚，可能当时对学生没有影响，但许多学生可能对水的这个特点始终不了解。老师忽略这个问题，算是犯了严重错误吗？可能当时不算，但从长远看，肯定算是很严重的错误了──误人子弟。
一般的小失误(“一般错误”)也可能造成很大损失。 2006年，意大利航空公司( Alitalia Airlines)一个小职员在网上发表价格时，错误地将 3900美元的多伦多─塞浦路斯航班的公务舱票价写为 39美元，结果一下子就售出 2000多张机票。公司高层起初打算取消那些已售出的机票，但为了避免顾客不满带来的公关灾难以及可能随之而来的诉讼，最终决定承认 39美元的票价。为此意大利航空公司一下子损失了 772万美元。在这个例子中，我们很难将那个小职员的错误分类。
在面对错误的时候，领导人的反应在不同的价值观支配下不一样。另外，个人的性格也在某种程度上支配领导人在面对错误时的态度。所以我们很难衡量“态度”与错误的关系，但是还是可间接地了解我们在犯错之后大概能采取什么措施。
下表将四个种类的错误与错误产生的原因背景相交叉，然后通过我们领导的团队所犯错误的频率来检验我们的领导水平。使用下表时，我们首先要建立三个假设，否则这个检测方法无效。
第一个假设，错误不可避免。在许多情况下，是不是不犯错误就是优质领导了呢？我们在下文介绍创新和改革时要讨论优质领导人身上敢于冒险的一面。要创新，就会出错误。在激烈的市场竞争中，尤其是在全球市场上竞争，怕犯错误而不创新、不冒险，就很难使公司立于不败之地。有时候，预料中的、计算中的错误(Calculated Mistakes)是难以避免的。所以不要认为自己领导的团队没有犯任何错误就是优质领导的表现。
第二个假设，作为一个团队的领导，要有勇气将自己团队的错误都看成自己的错误。这就是我们前文提到“没有无效的团队，只有无效的领导”这个概念。其含义是团队领导终究要为团队的行为负责。在上文提到的意大利航空公司的例子中，那个负责网站数据的小职员犯的错误，可能仅仅因为他自己的一时疏忽，如何能将最终责任归咎到航空公司的 CEO身上呢？其道理就在于，人犯错误是不可避免的，为了减少犯错误的可能，公司在那之前就应该有一套技术和行政程序，为网上价格进行双重(甚至三重)把关。仅就这一点，公司的 CEO就应该为那 772万美元的损失负直接的责任。
第三个假设，在实际工作中，团队遇到的错误比领导人了解的要多，这个测试主要基于领导人知道的错误。如果团队所犯其他错误没有被反映到参加测试的领导这一级，那就说明错误没有带来值得领导注意的后果。
这一测量方法主要是依靠诚实地对待“错误”，以便能够检验自己的领导力。如果希望其他团队成员集体来参加这种自我检验，一定要实行匿名分析，而且分析时只看综合结果，而不是个人表现。如果是集体参加，最好请第三者(咨询公司)主持。在没有团队范围的数据相比较时(比如仅仅是个人测量)，可以月度、季度或者年度为单位，进行自我纵向的比较。
这里讨论的错误不包括有意违反规章制度、相关法律的渎职、贪污、行政不作为等“违法乱纪”行为，我们的注意力是在管理中的问题。
测量方法的具体说明如下：
1.适用于自己领导的团队。
2 .包括并非自己直接犯的错误。
3.打分时，只打分，不解释是什么错误、发生的原因是什么。
4.每一个工作中的错误/失误为一分，两个错误/失误为两分，依此类推。
5.“不可控制型”错误是指在组织结构中，我们虽身为领导，但在很多情况下却没有最终的决策权。比如，上级硬性指派的工作；在某种关系制约之下，明知是错误，但不得不执行。在这类情况下所犯的错误(无论严重性如何)，可以归到这一类。计分方法相同。