当一个组织机构面临危机的时候，比如一个公司面临破产，需要有一个高影响力的领导人出来面对危机。当组织面临危机时，对于领导人来说，将现行的思维定势震垮的风险反倒比较小，因为眼下的危机证明现行的做法和传统的思维定势已经有问题了。在改变思维定势这个问题上，更困难的是在组织机构运作正常的时候进行“震撼”。常人的思维方式一定会告诉我们，现在公司的利润丰厚，经营正常，为什么要变呢？对这个问题的答案在今天找不到，而是应该用明天来解释！
这就是一般领导人和优质领导人的区别！
第三步，与团队成员一起建立新的思维定势，创造新的机会
的确，仅仅将现行的思维定势震垮并不能解决问题，并不能保证个人和组织机构能够成功地面对那个未知的明天。“立新”才是真正的挑战！
我们在这里介绍教育和带动整个团队成员过程中的三个步骤，其中第三步最为重要。因为仅仅凭领导人一个人的力量是不足以带动整个组织的。虽然领导人在“破旧立新”的过程中起关键作用，但最终的成功还是要取决于团队成员是否能够主动参与，共同面对那个未知的明天。我们建议在进行“教育”时，应该做几件事。
首先是使整个团队认识到，对绝大多数组织外部的变化，组织本身是无法控制的。这其中有一句人们常说的话：如果我们不主动改变自己，迟早要被改变掉！整个组织的管理经营必须与这个理念相一致，否则没有前途。在今天社会、经济、政治不断变化的环境中，不乏类似的例子。我们可以用相关的例子来使团队意识到，组织发展犹如逆水行舟，不进则退，退则“亡”。
实例：美国电影租赁业的变迁
美国电影租赁业巨头百事达(Blockbuster， Inc. )是美国“老牌”的 DVD租赁公司。第一个百事达小店开张子 1985年。那会儿还是用老式的录像带。百事达的经营特点是，他们可以根据租赁店铺周围居民的特点，相应地准备合口味的电影。而且百事达还能够通过在全国的供应网络，在很短的时间内将最新的电影送到各个店铺。值得我们注意的是，百事达开业的时候，互联网技术刚刚开始走向民间。
虽然在后来的几年内，百事达几经易手，但在经验和利润方面仍然在电影租赁业中为龙头老大。到了 2009年最高峰时，百事达下面有团队成员60000多人，5000多个租赁店铺分布在美国全国(在海外也有一些分店)。但是与此同时，互联网技术高度发达，几乎成为所有社会和娱乐活动的乎台。百事达受到其他电影租赁公司的严重挑战。也就是在百事达经历高峰年的 2月份，美国一份影响很大的杂志——《美国新闻与世界报道》 (U.S. News and World Report)预测，在 2009年将有 15家大公司垮台，百事达就包括在其中。《美国新闻与世界报道》的预测被证明是错误的。百事达在 2009年苦苦挣扎，一直坚持到 2010年 9月才宣布破产，援引破产法第十一章，以求法庭的保护。在法庭的保护下，百事达将关闭上百家店铺。估计到 2011年年底，百事达将再次被易手。新的东家是否能够使得百事达起死回生，还需要市场证明。
为什么百事达会有如此的“下场”？因为没有看到“明天”，而且更致命的是，当“明天”已经成为今天的时候，还是不能适应现实。
1997年成立的另一家影视租赁公司 Netflix(还未有中译名)，是百事达的克星之一。这家影视租赁公司经营的主要方式是利用邮寄的办法将 DVD或者录像带送到顾客家中。回寄的信封和邮资也是与 DVD在同一个包裹中送来的。看完后，客户只需将 DVD盘放到信封里，投到邮筒里即可。而且每月大约收 9美元的月租费，然后就可以无限制地租赁。在 2008年时， Netflix通过互联网将电影送到客户家中、工作单位、旅游地——任何地点的计算机上。到 2009年， Netflix拥有大约 10万部电影的 DVD，1000万订户。
百事达的另一个克星——红盒子(Red Box)，大约与 Netflix同时诞生。所谓红盒子就是像自动售货机那样的红色货柜，顾客通过点击盒子上安装的屏幕挑选 DVD，然后通过信用卡付款。整个过程也就是一二分钟。所有 DVD都是一美元(含税)，租赁时间为一天。超过一天多收一美元。超过二十五美元后，顾客就拥有那个 DVD了。每一个盒子大约可装 600部电影，美国全国约有 22000个这样的红盒子。从 2009年开始，客户还可以在计算机上通过互联网预订自己喜欢的电影。一旦在指定(客户指定的)地点的红盒子里有了顾客需要的电影，客户就会接到电子邮件的通知。
Netflix、红盒子还与 DVD播放机、多声道音响和电视制造商们(各国的大制造商，不逐一列举)达成协议，在制造商的产品上安装能与它们公司连接的系统。今天我们买到的 DVD播放机、各类音响设备、电视机，都具有有线或无线上网的功能，与影视租赁公司相连接，可以便于客户直接通过互联网租赁电影(包括高清晰度、“ 7. 1声道”的版本)。
为了与各类影视节目租赁公司竞争，美国最大的闭路电视公司 Comcast最近也开始通过互联网将本来只能在电视上观看的电影送到客户的计算机上。只要是公司的客户，在家中订有其闭路电视节目，就在世界上任何地点通过计算机看电影。
面对如此的竞争，百事达无法应战，是否能在法庭的保护下生存下来，还需时间来证明。但有一点可以确认：百事达今天的对手(Netflix、红盒子、 Comcast，等等)使用的方式，已经被使用得很成功了。若想击败现在的对手，百事达必须另外寻找更新、更方便、更有竞争力的办法。
百事达的这个例子，可以帮助我们的团队认识到，当组织运作的变化是不可避免的、而且到达巅峰的时候，组织还没有认识到变化的重要性，那是很危险的。
其次，在带动团队成员时，最好实行自下而上的变化。“破旧”是应该由领导带头干的工作，因为如前所述，领导人有如此的权力，而立新的过程却应该是从基层团队成员开始。在新的竞争环境中，传统的决策过程可能就不适用了(在下文我们还要详细讨论改革更新的问题)。只有将所有的团队成员都包括到这个“立新”的过程中来，这个新才能被大家接受，才能立得住。只有当全体团队成员能够接受这个新的组织时，这个“变化”才是良性的。
这里涉及一个非常关键的问题：立新的过程必须包括全体团队成员。有一些组织，因为没有很好地理解团队这个概念，以为只要领导层有决心就可以了，而忽视了团队成员中的那些“抵制”因素。虽然领导要在组织结构、产品品种或者服务方式上尝试着进行改变，但终因整个组织没能适应新的运作方式而失败。
再次，正确使用一些方法，使得团队成员认识、改变现有的思维定势。在美国有许多专业的资讯公司，专门搞组织文化、组织结构效率的研究。他们有许多办法帮助组织进行结构、文化、组织思维定势等方面的改变。
方法之一：决策练习
(1)将组织、公司或者政府机构中一些真正的项目拿出来。
(2)打乱现有的项目小组，重新组建决策团队。不要怕新的项目小组中有“外行”。
(3)从原来的项目小组邀请有关技术人员参加新的项目小组，当“教练”提供技术知识和项目背景情况，而不是以“专家”的身份出现。
(4)请“新项目小组”的成员，从各自对项目理解的程度，尽量从“基本常识”(Common sense)的角度提出决策建议。
(5)在新的项目决策小组进行两到三次讨论后，重新从另外的“外行”找人组建另一个项目小组，然后重复这里介绍的过程。
(6)一定要认真对待各个项目小组提出的各种决策建议，将最终意见反馈给他们。这样能够使他们感到自己的参与是很重要的。
在尝试这种新的决策练习时要注意以下三点：
第一，这种方法的目的不是要从根本上否定由专门部门负责相关项目的结构。在各个专业运作领域，专业知识是十分重要的，项目最终的承担者还应该是原来的职能部门。如此的决策练习，其目的是要从不同的、全新的角度看待问题，打破原有的决策圈子和模式——更重要的是要“震垮”后面的思维定势。
第二，这样的决策练习并不是百分之百地“请外行来指导内行”。同一个组织中的不同部门，虽有各自的分工，但运作目的是一样的：支持相同产品的生产，支持相同的对外服务，等等。为此，各自的运作是相互关联的。所以将部门界限打乱，请不同的人参与原先与自己工作毫无关系的事项的决策，也还是有些道理的。美国某公司，在尝试这种方法时，请运输部门的人员参与产品设计。貌似风牛马不相及，但运输部门的人却从产品运输过程出发，指出产品设计中潜在的问题。因此，公司在产品设计上稍加改动，结果大大降低了运输的成本(处理方式和保险)。
第三，原项目部门(小组)可能会对这种决策练习感到“不舒服”，因为这样的决策练习的出发点是对他们不信任，从而将原本是他们的责任拿掉了。就此领导人应该事先解释清楚这个问题，否则决策练习的总体结果会有问题。
方法之二：想象组织的明天
中国有句俗话──温故知新──描写人们看待人和事物的发展方式。一个人的成长或者组织的发展总是沿着一条似乎可见的轨道发展。比如，朋友集体出游，大家约好早晨在某地集体出发。但大家因为某人以前有经常迟到的历史，故此再三嘱咐此人不能迟到。再比如，我们在生活中不得不与政府机构打交道，但由于政府办事条条框框多，处理事务的速度慢，所以我们每次去政府机构办事，还没进政府机构的大门，就预感到很可能还要再来许多次。这些都是“温故知新”在起作用。温故知新也是一种对组织发展有负面作用的思维定势。
团队成员对自己组织的发展也有一定的思维定势，这种思维定势的形成有比较复杂的原因。比如，领导层的行为方式，产品销售情况，公司产品的市场份额，公司雇员的向心力，等等。这是私营工商企业的情况。政府组织中的工作人员有另一套思维定势，比如，认为政府不会倒台，于是就觉得自己的工作是有终身保障的，等等。
我们必须将团队成员中的这类思维定势“震垮”，使团队成员对组织的发展有新的认识。达到这个目的的办法就是，调动团队成员个人的想象力，让他们根据自己脑子中的句画，提出组织应该如何运作、组织发展的前途、应该有什么样的新产品，等等。
(1)定期组织有各级团队成员参加的“智囊”活动，请他们提出对组织机构明天的设想。
(2)每次活动时，提出明确的题目。比如，“你看公司的明天”，“我们的产品能在市场上坚持多久”，“如果你明天离开，你对公司有什么嘱咐、希望”，等等。
(3)活动可以是正式的会议，也可以利用非正式的场合(午餐会)，或者团队成员的业余活动时间。
(4)最好不要让同一部门的人一起参加，打乱部门的界限。
(5)无论活动形式是正式的还是非正式的，但对活动的内容(发言、提建议)必须正式处理，作为文件保存。
(6)记录时，一定要只记发言内容，不记名字。
(7)最后将内容在组织内部发表，让大家都知道。
(8)鼓励团队成员将公司这些话题带回家，或者与朋友交谈，他们发表意见。条件是必须将家人和朋友的意见带回来。即便家或者朋友的意见漫无边际，根本不沾边，也可以接受。
每一个团队成员，无论其职位是什么，都会从自己职位的角度介组织的经营运作和发展有一定的看法。很有可能， 300个人能勾画出 100多种不同的组织发展前景，就是这些不同的看法能够帮助其他的人从不同的角度看问题。
这正是我们需要的东西。在诸多的构想中，可能会有比较好的，我们可以再进一步筛选。因篇幅关系，我们在此不作介绍。需要指出的是，请亲戚朋友间接地参加组织内部的讨论，目的是要扩大参与者的范围，利用组织外部可利用的资源。这种做法在今天互联网技术如此发达的情况下已成为现实。我们在下文要详细介绍如何利用社会网络的方式来搞改革更新。但是无论使用什么方法，基本道理和目的是一样的。
最后，在教育带动团队成员改变思维定势的时候，不要在那些不愿意改变的人身上花过多的时间。如果团队中有人不适应新的运作理念、新的工作环境，或者不适应面临新的挑战，或者不愿意学习新技术，这些人就不应该再留在团队中。⑥这可能是组织运作中“残酷”的一面，但是组织的发展和市场上的竞争本身就是残酷的，胜者存，败者亡，这也是世界上万物生存的道理。一般地讲，将这些成员继续留在团队中，将会带来非常负面的影响。尤其对周围其他团队成员而言，这些成员“言传身教”，很有可能使得更多的人仅仅沉湎于眼前的成功而不愿意改变自己所熟悉的工作环境，提高自己的技术水平以适应新的环境和竞争。尤其是当组织经营达到最佳状态，可领导提出要“变”的时候，这些人的负面影响最大。