在任何一个组织中，尤其是在西方的组织文化中，下级对上级只能持有两种态度：第一种是服从；第二种是不服从，并辞职，另谋高位。尤其是在管理层的各个上下级干部之间，这一点是必须牢记的。在美国的劳动力市场上，人员流动性较高(经济萧条时期除外)。雇员在一个单位和位置上的平均时间为 4 -6年。所以如果在一个位上工作得不称心，没有必要坚持自己的位置，留下来与上级“斗争”，而且也坚持不了。
在打造优质领导力的时候，我们必须记住“组织内部无民主”这个特点。巅峰领导力也包括有效处理自己和上级关系的能力。我们在下文中将详细介绍。
四、职场中的暗礁险滩
在我们年幼的时候，父母和老师言传身教，教给我们做人的道理。但他们并没有将社会的复杂性告诉我们，更没有教我们如何应付复杂的社会；那是我们自己长大成人，走入社会之后自己体会和学会的。做领导也是一样。本书的目的是要讲述做领导的道理，但我们必须将“领导人”一职位遇到的“复杂性”和组织运作中的“暗礁险滩”先告诉大家。切莫说当领导，即便是一个普通的职工，在一个组织中工作都会遇到这样或那样的困难。在许多情况下，困难都是人为的，而不是运作中的技术问题。这就是我们将这些困难称为“暗礁险滩”的原因。组织是人活动的框架，既然是人，那就会有不同的思维方式、不同的待人处事的方法、人与人之间不同的利益，等等。如此之多的人与人之间的“不同”使得组织运作和组织环境复杂化。另外，人们的个人道德水平高低不同、职业化程度不同更使得组织运作复杂化。这样一来，虽然组织在一个事先固定好的框架中为了同一个目的运作，但因为有人，所以在很大程度上，约定好的框架可能会被扭曲，组织运作的目的也变得模糊不清。
我的职场经验三分之一是在中国得来的，三分之二是从美国得来的。比较两国的组织文化可以实现：美国的组织运作比较规则化，人在组织框架中活动时，比较能遵从框架中的规则，而且规则实施得比较严格、死板；相比之下，中国的组织虽有框架，但其中的规则比较灵活，规则生效时受潜规则的影响较大。有意思的是，将两种组织和人相比较，我的体会是，中美两国职场上都有暗礁险滩，但美国组织运作的底线是组织运作的目的，这是绝对不能含糊的。比如，两个部门主管之间有矛盾，势不两立、水火不相容。但是双方不会在工作上给对方设陷阱、下绊索。如果真是因为两人闹意见在工作上出问题，双方都要负责任。这就是为什么我工作的这个市政府，十几年来，市政府的 CEO换了又换，高级主管一级也是走马灯一样，但向社区百姓所提供的政府服务的质量没有受影响的原因。
所谓职场中的暗礁险滩是指影响领导人在组织中工作的一些非规则化的因素，这些因素在起作用时没有表面的效应。而且当领导人自己感觉到时，通常都为时已晚。
在出国前，我在一个大城市的国际信托投资公司工作过一段时间。在这段时间里我领会到职场上的险恶。这个投资公司当时是国营的，从总经理到各部门的负责人都是由上级组织委派的。中国的组织结构比较复杂，除了常规的组织外，还有平行的共产党组织。在某些地方，各级干部的委派，与干部的专业知识和业务水平没有直接的联系。总经理对各部门主管的任命没有最终的决定权。有一位部门主管“犯上”，与总经理不配合。使得问题更加复杂化的是，这个部门主管是总经理所在的党小组的组长，而总经理却还是党小组的一个普通成员。这种双重颠倒的上下级关系是当时中国组织结构的特色。总经理的处理办法是，首先给那个部门多加任务，这是他权限内的事，那位部门主管无话可说。工作量加大到一定程度后，那位部门主管叫苦连天，抱怨说上边有意用任务压他。于是，总经理就给那个部门加了一个副职，而且调来一个与那位部门主管素有不和的人。结果，那两人的矛盾逐渐升级，工作不能进行下去。那位部门主管后来意识到自己中了“计”，主动要求调离这家投资公司。我当时对总经理的手段没有理性上的认识，还是其他年长的同事为我进行了分析，我这才知道其中的奥妙。我们不妨称这个办法为“一山二虎之计”。那位部门主管的一个错误是“犯上”，而后才中计。从那个业务部门的工作看，在“二虎”相斗的时候，整个部门几乎瘫痪了。
再看一个美国的例子。美国地方政府中一般会有两个很重要的部门——法典执行部( Department of Municipal Code Enforcement)和开发部( Department of Development)。法典执行部的责任主要是在社区里执行和监督各项市政法规执行情况。市政法典包罗万象，从楼房建筑的式样、施工场地的清洁程度，到老百姓是不是乱扔垃圾，等等。开发部的责任是协助市议会制定修改土地规划法，审批土地商业开发计划，协助当地居民和开发商进行有关土地使用和开发的问题(中国政府也有类似的职能部门，只是责任划分和名称不同而已)。这两个部门的功能有些近似，在某种程度上有些“冲突”。为了能使得更多的开发商到本地进行土地开发，开发部就比较愿意在某些地方比较灵活，但法典执行部的功能则倾向于比较苛刻，违章者必罚。
这个例子还是发生在我工作的这个市政府。 2003年，法典执行部的老部长退休，法典执行部部长一职空缺。通过一系列挑选，雇佣了一位原来在芝加哥市市政府法典执行部当副部长的黑人。芝加哥市比我工作的机构要大几十倍，他的管理经验和对市政法典以及建筑法规的熟悉程度对我们的工作非常有利。但是正是因为他工作出色，得罪了一些公司和社会团体。他们责备市政府执法过严，使得一些小商店、小商贩无法经营。由于议会和市长不能对市政府工作人员直接发号施令，更不能要求市政府工作人员对违反市政法典的行为不闻不问，所以虽然他们对这位部长不太满意，但又找不到其他借口整治他。这是组织运作中很“黑暗”的一面。与此同时，开发部部长也是令市政 CEO头疼的问题。这个人在专业知识方面倒是内行，但他丝毫没有人事管理和项目管理的经验。在他分分秒秒的监视之下，开发部的工作人员每天上班就像“进监狱”，根本没有任何工作兴趣。好几个很优秀的市政工程师( Civil Engineers)辞职，到其他城市另谋职位。最后，我们的 CEO不得不将开发部部长解职。虽然这个决定是正确的，但此举却为另一个“阴谋”创造了机会。
为了形成所谓“一条龙”服务模式( One Stop Shop Process) ， CEO 决定将法典执行部与开发部合井，组成社区发展部。在一次每周高级主管例会上， CEO宣布了他的决定，并任命那位法典执行部部长为这个新部门的主管。在座的高级主管们都有些吃惊。会后我私下里问那位黑人部长，他是否有土地管理和开发方面的知识和经验。他说，没有，但他们(指 CEO办公室)承诺会提供帮助，而且找机会让他去参加一些短期培训。同时，将开发部中一个高级市政工程师临时提拔为助理部长，以协助他工作。
在接下来的一年中，前半年还算相安无事，但到后来就出现了一些问题。年底进行个人表现评估的时候， CEO告诉那位黑人部长，再给他半年的时间，如果他还不能对开发项目运用自如，那他的职位就难保了。两个月以后，他离开我们，到内华达州雷诺市( City of Reno) 的开发部工作，职位是建筑与安全科( Building and Safety)的科长。临走时，他对我说，他在政府机构中工作了近 30年，在芝加哥那样的复杂的机构中都可以生存，但没想到却在这里“翻了船”。他语重心长地对我说，要汲取他的教训。