第四，组织层次的改革空间(Innovation space)。“改革角”、“改革园地”、“改革之家”，无论其名目是什么，这个设置的目的是邀请组织的全体成员都能有机会参加有关改革创新，各类技术上、管理上的突破性发展的“项目”。这些项目可能是由某部门提出的，也可能是由团队成员提出的，在网上自由结组共同“研究”，找出突破点。这就是“全方位”的决策方式。如果组织的领导层有胆识，？可以将组织运作中比较重大的决策项目拿出来，进行全方位的论证。
有人可能会将这种做法与传统的“建议箱”比较。两者之间有近似之处，但这种比较类似于将现在的电子邮件与传统的邮局信件相比较。从涉及层面以及时效上，两者不可比。今天互联网提供的这个机会的最大特点莫过于决策过程的透明。以前的那个“建议箱”，之所以具有零效益就是因为那个箱子是一个“黑箱子”。团队成员的建议进去，就不会再出来了，而且谁也不知道里面有什么。
4.组织环境的支持以及改革空间的管理
提倡进行、支持与改革创新有关的活动
(1)在设置上允许团队成员自行开设新的讨论项目，自行就各种“项目”结组。内网的社交网络必须有组织高层的支持。尤其是当基层团队成员就某个改革意见结成项目小组时，各个部门的主管一定要予以支持。
(2)实名参与。大部分组织的内网不存在这个问题，系统默认设置要求“登录”才能上内网。
(3)当团队成员自行成立跨部门的改革小组时，与项目相关的部门应该派出专家，担当顾问，但不能以专家的身份出现。
(4)提供相关的资料、数据(包括有关的预算数字)。
(5)可以考虑提供专门的会议室，供“虚拟项目小组”成员在有必要面对地面进行讨论时使用。在美国的一些大公司，专门建立“改革区”，提供相应的设备，为自行成立的“智囊团”的会议提供方便。鼓励虚拟小组成员将“开会”的讨论记录也公布在网上。
(6)提倡团队成员到组织外部寻求建议。
(7)提倡职业化“举止行为”。
不提倡的活动
(1)不建议在“改革空间”里讨论与改革创新无关的事宜(可以到个人博客去讨论与个人兴趣有关的事)。
(2)如果有争议，对事不对人，不要用不文明的语言。
(3)鼓励提出不同意见，但不提倡仅仅指出不足而没有替代方案。
(4)鼓励各个部门的团队人员以个人名义参加，而不是代表所工作的部门。
(5)不鼓励在改革空间讨论与改革、相关项目无关的议题。
5. 结果评估和奖励机制
内网上的改革空间很可能会产生许多不同但比较系统的建议，所以一定要有准备，建立一套相应的制度进行评估。
(I)接受各个自我组织的“智囊团”提出的各种项目执行、决策建议。无论最终是否加以采纳，都要在网上公布，避免重蹈“意见箱”之覆辙。这一点非常重要，因为决策建议已经是在网上发表了，全体团队成员都知道。如果没有适当的反馈，会有负面影响。
(2)如果是大的组织机构(大公司、大城市的政府机构)，采用“虚拟智囊团”的决策建议时，最好不超过三个，否则会影响组织正常的运转。
(3)对各种决策建议、就某项工作的建议进行评估时，不要将那些似乎最不沾边的立刻删除掉，也许就是那些似乎毫无道理的决策建议中包含有良策。
(4)原项目部门应该与提出决策建议的虚拟项目小组共同进行评估。
(5)物质或者奖金一类的传统奖励机制在今天的环境中已不再是包治百病的灵芝草。既然是促进、提倡改革的空间，在奖励时也应该有相应的形式。比如，如果一个来自团队成员改革小组的措施、方案被采纳，而且被证明是有效的，是否能考虑用首先提出这想法的职工的名字来命名这个措施或方案？
我们在这里介绍了这个十分具有革新性的决策方式。虽然利用互联网的技术，但技术含量并不高，而且从组织和管理上看，也不复杂。但是将各种项目以及一些重大的决策问题向整个组织开放，需要领导人有一定的勇气。这种在组织内网上开始社交空间的做法在美国已经比较流行了。也许读者已经了解到，开始内部社交空间最大、收效最快的一点就是改变团队成员相互交流的方式。除了开始内网之外，美国许多公司都开始为自己的顾客提供社交空间。这样的空间比较常见于中国的一些行业性组织，政府组织和大型的私营工商企业还没有认识到这种社交空间的优势。
本章总结
我们应该意识到，自己是有思维定势的，而且都是在某种思维定势控制之下活动的。如果觉得很难发现自己的思维定势，那就尝试着在解决问题时，首先考虑自己平时最不愿意采用的办法。
明天是不可预测的，那么又如何为明天做准备呢？改变自己和组织机构的思维定势，不要放弃任何新的机会。最令我们感到不可能达到的目的，很可能就是我们的明天。
解决今天的问题并不能使我们成功地走向明天；最有能力解决问题的人，很可能恰恰看不到明天。明天存在于那些瞬间即逝的机会中！
不喜欢改变的人，总是能找到借口！
改革创新是一种有一定危险性的思考过程，这一过程带来的后果往往是不可预测的。但我们是愿意在改革中犯错误寻求成功呢，还是愿意舒舒服服地坐在昨天和今天的椅子上等着失败？正如美国的保罗·雅顿指出的：如果你总是想像其他许多人那样，作正确的决定、比较保险的决定，那么你也就只能是一个平庸之辈。
本章索引
① 百度网， http ：//zhidao. baidu. com/question/11946736 [ 12/27 /2010阅读]。
② Wood，J.，Zeffane，R.，Fromholtz，M.，Wiesner，R.，Creed，A.，Schermerhornm，J.，Hunt，J.，&；Osborn，R.(2009，2nd Ed.) Organisational Behaviour： Core Concepts and Applications. Milton： John Wiley &； Sons Ltd. .
③ 2007年11月的一天，在南京一名叫彭宇的年轻人好心扶一名跌倒在地的老人起来，并送其去医院俊查。不想，老人及其家人得知胫骨骨折要花费数万元医药费时，异口问声地指责彭宇是肇事者本人，要其承担数万元医疗费。索赔未果后，老人向法院起诉，要求其赔偿各项损失13万多元。法院一审居然以“若不是肇事者，被告(指彭宇)怎么不当场离开”为依据判彭宇为肇事者，应该支付赔偿金4.5万元。
④The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes but in having new eyes.
⑤“answer. com”： http：//www. answers. com/topie/mover-and-shaker# ixzz19z2ZzpVR： Individual who has a dramatic impact on an oganization or a series of events. For example，an individual may be known as a mover and shaker in a particular business activity because of his ability to get things done quickly and successfully.
⑥“不留在团队中”并不意味着简单地将这些人员裁掉。善待雇员、妥善安排与团队的发展并不冲突。
⑦Arden，P. (2003). It’s not how good you are， it’s how good you want to be. New York： Phaidon Press， Inc.
⑧Naisbitt，J. (2009). Mind set！ Reset your thinking and see the future. New York： HarperCollins Publisher.
⑨资料来自 Netflix公司的网站。 English Version： You need to think outside the box，and the only way to do that is find someone else’s box.
⑩ Friedman，T. L. (2006). The World Is Flat： A Brief History of the Twenty-First Century，(2nd Ed. ). New York： Farrar，Straus and Girous.
我们希望，至少读过这本书的领导人能够看到这种做法的优点。