一个领导人在行使领导职权时与一个演员在舞台上表演是一样的，一举一动全被台下的观众紧紧地盯着。能登台表演是一回事，但能否得到观众喜爱就是另一回事了。而且光是嗓子好还不行，还要会表演才行。表演是一个各种素质的综合。作为一个领导人，手中有“天然”权力并不能保证能成为一个优质领导人。团队成员可以听从一个领导人的行政命令，但可能不会跟随着领导人，将自己视为组织的一部分去达到组织运作的目的。一位优质领导不但应该能够运用“天然”权力安排指挥组织的运作，而且还应该能够将整个组织调动起来高效运转。人在许多情况下能够奋力工作而不计较个人得失。中国人常说的“为朋友两肋插刀”这句话，是指将自己的性命置放于朋友关系之下。人们在某种情况下，将友谊、义气看得比性命还要。在现实生活中，有的人见义勇为，不顾自己的生命去抢救他人，这种行为后面就是“助人为乐”的价值观在起作用。领导人个人品质中的三个方面是决定团队成员是否能为领导、为组织“两肋插刀”的关键。比如，一个公司经营有一些问题，职工的工作心态有浮动。但是如果这公司的总经理对公司发展方向充满信心，坚信能够渡过难关，自己把握公司命运，那么他这种信念和自信心就会影响整个职工队伍。那么一个优质领导人需要有什么样的个人品质呢？这就必须从价值观( Value)开始讨论。
无论是领导还是一般的工作人员，人们在日常工作中都会遇到这样那样的事情需要处理。我们知道，对待同类或者类似的事情，人们处理的方式是不同的，这是因为人们的行为是受不同的价值观念支配的。
在我的工作中，每周三上午九点是市政府高级主管的周例会。这个会议每周一次，已经延续了不知道多少年。每次开会，大家都不是准时到达，或早或晚，但是迟到的人一般不会超过五到十分钟。有时候市政 CEO自己也迟到。会议室里的大圆会议桌周围有一圈椅子，大家来开会没有固定的位置，随便坐。 CEO迟到的时候，也没有人有意给他留一个位置。如果椅子没有了，他就自己从旁边拎一把来，找个空当坐下。在开会时的座位的问题上，“平等”这一价值观念在在座的人中占主导，在潜意识驱动之下起作用。价值观念对人行为的支配都是在潜意识下进行的。相比之下，在中国政府的会议上，领导的座位都是专门设置的，下属不会“擅自”占有。而且在一般的情况下，领导走进会议室，在座的人都会站起来以示尊敬。在这种情况下，“尊敬上级”这一价值观占支配地位。在开会时座位的问题上，“平等”这一价值观不存在。
一个优质领导人应该具有的价值观包括：团队、信任、放权、责任、变化、挑战、果敢、危险、公平、尊严和职业道德。让我们简单地讨论一下这些价值观。
展望(Vision)。展望是介乎于价值观和能力之间的一个概念，指一个领导人对自己所领导的组织运作结果的预见，其重要性占各个价值观和能力之首。美国密执安州的第一先生(女州长的丈夫)丹尼尔·莫亨认为，展望具有两个强有力的功能：第一是使团队中的每一个成员都有一个共同努力的目标，第二是能够调动组织内在的能力。⑦与其他价值观相比，一个领导人必须首先相信自己对组织运作的展望是正确的，是一个可以达到的目的地，而后才是如何调动其他团队成员，与自己一起来工作。我们为此能想到的最简单、最贴切的比喻就是船长在航海时的领导作用。如果一条万吨轮的船长都不知道航行的目的地，那他还能够引导这条万吨轮远航吗？进一步讲，如果水手们知道自己的船长根本不知晓航行的目的地，他们还会随航出海吗？
我工作的这个市政府是在市议会领导下运作的。市议会七个议员中有一位极力主张为市民提供公共交通设施。美国人家家都有汽车，很少有人乘坐公共汽车，所以在市区内推广公交系统几乎就是浪费市政财政资源。在一次市议会的会议上，那位议员发表讲话，指出公共交通诸多的益处。他在讲话开始时将自己比成当年到美洲探险的哥伦布。他说，我和哥伦布一样，不知道要去哪里，也不知道如何去。他这么说可能是要开个玩笑以吸引听众的注意力，但他的这个比喻却引来在场许多老百姓的不满。许多人在下面窃窃私语，说你们市议会就这样乱花纳税人的钱呀；既不知道花多少，也不知道为什么花！
对自己管理的组织发展没有展望的领导不是优质领导人。
团队( Teamwork)。团队或者团队精神有两层含义：一是指一个领导人是否愿意依靠组织其他成员的能力去完成组织面对的任务；另一层含义是指一个领导是否能依靠组织中其他成员对自己领导地位的支持，以达到组织运作的目的。团队成员很容易就能了解到自己的领导在上述两个问题上的价值观念，因为这一价值观念会被直接反映团队到其他一些运作层面。比如，领导人是否控制运作中的每一个细节(微观管理)，是否将有关信息对整个组织成员公布、分享，是否尊重每个团队成员的工作，等等。我们在前言里谈到的那位女“独裁者”，就是一位典型的、不相信“团队”这一观念的 CEO。
一个高度看重团队的领导人，不会惦记着组织中的每一个人是如何工作的。在较大的组织机构中， CEO每天接触的人也许就是几个中层领导。但是否相信团队精神，从 CEO如何处理自己与中层领导的关系中也能得到显示。
信任( Trust)。信任是一个与“团队”紧密联系的价值观。一个只相信自己或者自己周围一个小圈子的领导不太会看重“团队”的。可以理解的是，有时候职场上尔虞我诈、相互挤压的现象也的确令人感到可怕。在这个问题上，中、美之间没有差别。原来不怎么与你讲话的一个同事突然对你表示友好，你不禁就要问自己一句，他有所图吗？但是一个优质领导必须能够相信自己团队中的成员。没有这种基本的信任，元论是你离开这个团队，还是你替换你身边的团队成员，这个团队都将不复存在。
放权( Delegation )。放权是在“团队”和“信任”后面随之而来的价值观。如果一个领导很看重团队的作用，也相信其他团队成员能与他一起努力来完成任务，那么“放权”这一价值观就会自然形成了。需要注意的是，有人对“放权”这一观念有误解。放权不是指将具体操作的权力下放，因为其他团队成员已经具有操作的权力。放权是指将相关的决策权下放，让更了解决策对象的团队成员来作出最终决策。将放权这一价值观转换为行动是需要一定自信和勇气的。首先，自信自己领导团队的能力。再看那位女“独裁者”的例子，她全面控制市政府的一举一动，这恰恰反映了她对自己管理能力的怀疑，并怀疑自己是否有能力调动其他人来支持自己的工作。其次，将决策权下放也需要有勇气——承担后果的勇气。人们在决策过程中，难免会犯错误。如果其他团队成员的决定是错误的，带来一定负面结果，一个优质领导人就会出来负责。
责任( Responsibility)。对自己领导职位的责任是一个双层次的价值观。层次之一是一个领导人对自己的上级所负的责任，这一层次的责任是附在“天然”权力之上的。责任的另一个层次是领导人对自己的组织和团队所负的责任。正是这第二个层次中的“责任”将优质领导人从一般领导人中分离出来。我们必须认识到，责任是与权力同行的。但是当领导将责任连同权力交给其他团队成员时，这种转让仅仅发生在团队之内，并没有将领导人所担负的、对上级的责任(第一层次)转化。所以一个优质领导人应该能够并愿意全部承担对团队的责任，特别是在出现错误的时候。许多水平一般般的领导人，在出现错误的时候，常常会找借口推脱责任。在中国的组织环境中，当面对一些重大计划、项目时，决策过程是依赖集体，而不是领导人个人。这样的原则似乎是可以避免个人独断专行，而且群策群力，可能会使得决策过程比较合理。但是这就可能导致许多领导人将自己置身于“集体”之中，以逃避应该担负的责任。需要说明的是，即便在中国的组织机构，特别是政府组织机构中，一个组织或者一个部门的领导可能没有任命和挑选自己团队的权力。所以如果团队成员犯错误，完全由领导人来负责任，多少有些不合理。这一点与我们的讨论没有直接关系，不多讨论。
变化( Change)、挑战( Challenge)、果敢( Decisiveness )、风险 (Risk)。在今天的社会、经济和科技环境中，一个组织运作的方式和目的——或是提供服务(包括政府机构)，或是制造、营销产品，总是在变化。不断的变化为组织的领导人不断带来新的挑战。面对这种现实，一个领导人是将变化当成一种组织发展的动力，还是当成工作中的阻力、职场中的绊脚石，反映了这个领导人在变化这一问题上的价值观念。我们可以说，任何想保持现状(甚至倒退)的人，不会是成功、优质的领导人。尤其是在市场竞争如此激烈的今天，一个企业的领导人不仅要能够面对变化，将不断变化的竞争环境当做一种职业挑战，而且还必须使得自身和自己领导的组织成为变化的引导分子 ( Change Agent)，领导变化，这样才能够在竞争中保持不败之地。就这一点，美国《纽约时报》的专栏作家托马斯 ·弗里德曼在他的《世界是平的》一书中详细讨论过。由于信息技术的高度发展，人们相互之间的竞争已经没有地区性了。一个先进技术带来的竞争力，最多可以保持三到六个月。
挑战这一价值观也具有两个方面：第一个方面是如何面对外来的挑战，另一个是领导人对自己的挑战。在很大程度上，许多领导人能够正视外来的挑战，而不能战胜来自自身的挑战。什么是来自自身的挑战？那就是作为一个领导人，在重大事项面前有没有勇气及时作出决定(“果敢”)；如果一些重大决策会导致组织运作的巨大变化，有无勇气面对有可能出现的错误(如何看待“风险”)；如果运作中出了错误，有无勇气当众承认，甚至辞职。这些价值观在很大程度上支配着领导人的行为。
公平( Fairness)指在日常工作中特别是涉及人事管理问题上的一致性：在项目的分配、财政支持、人员调配、有关人事处理的问题上，一视同仁。公平是一个很普通，但在现实中很难得到体现的价值观。许多很有能力的领导人就在公平这个问题上“折腰”，最后失去团队成员的支持。如果说“果敢”和“风险”这两个价值观在很大程度上来自于一个人的天性，那么公平这个价值观念却是可以培养出来的。要做到公平，一个领导人就必须在工作中将个人喜好、任何私人关系完全忽视。我们用“忽视”这个词是因为一个人——无论是否是一个领导人，在作决定时，头脑中一定会有一些个人的看法。这是很正常的。但是是否有能力克服这些个人因素对决策的干扰，是“公平”这一价值观起作用的关键。面对一个犯了错误的团队成员，是否可以因为这个成员平时很招自己喜欢而原谅了他？如原谅了这一个，那今后就必须原谅每一个犯类似错误的人。当一个经常与自己顶嘴的团队成员出色地完成了一项计划，一个领导是否能够“不计前嫌”地表扬、奖励这个成员？
正直( Integrity)和职业道德(Professional Ethics)是有关个人品行的价值观。正直是指一个人在潜意识支配下表现出来的一贯诚实、公正的个人品行。正直是与虚伪、不端相对立的概念。评价一个人是否正直，关键在于此人诚实、公正的个人品质是否是“一贯”的表现。如果一个人的诚实、公正是有的放矢，看人或者视场合而言，那就不能算是具有“正直”的品性。这其中的一贯性(或一致性)很重要。比如，王五常常在背后议论张三，说张三工作如何如何差，但在正式的会议上却当面夸奖张三、表扬张三。这种私下里一套、当面另一套的做法反映了王五不正直的人品。需要在这个价值观上注意的是，正直与沉默寡言是有区别的。有人平时就不爱说话，很少与同事交谈，对任何事情都不发表评论。这不是正直。作为一个领导人，正直的为人很能受到其他团队成员的支持。与此相应，“两面派”的做法很容易造成失去团队成员支持的结果：一个领导当面夸奖一个人，背后却对同一个人表示不满；在背后议论自己的上级，但当面却举双手赞成。