人的大脑的思维过程是由一个个决策相连而成的。比如，我们在临出家门时，看到天空阴云密布，似乎要下雨，那就带上一把雨伞。这是一个简单的、常识性的决策过程。在日常生活中，我们将这样的决策过程重复、重复、再重复，以至于我们都可以不假思索就能根据实际情况作出正确的决定。但从另一个角度看，由于人类生活的复杂性，即使是常识性的问题，人们还是会作出错误决定。这里面的原因比较复杂，其中之一是决策的后果在短期内看不到。所以即便知道是错误，会导致严重的后果，人们还是会带有侥幸心理冒险去进行。比如说抽烟，抽烟与肺癌的因果关系已经被证实，但很多人还是坚持将抽烟进行到底。
领导人在一个组织机构中的决策行为也有简单和复杂两个方面。但与个人生活不同的是，一个领导人作出的决策会影响到组织中的个人、组织的运作方式，以及组织的发展前途。实际上，我们在本书中讨论优质领导(也被称为“领导力”)这个概念，核心就在于一个领导如何决策。前一章中讨论过的各种个人价值观对领导人决策的过程有影响，但从决策本身看，又有其一套规则。本章的目的是将人们进行决策思考的方式和决策过程本身的一些规则加以讨论。
一、决策步骤
我们首先看一个简单的例子：
当年的大学同学们举行毕业 30周年联谊会，将近有 100多位老同学参加。联谊会后，许多同学提议大家到某餐馆聚餐，以便有更多的时间叙旧畅谈。由于事先没有这项安排，虽然许多同学都同意，但如何将这 100人重新聚集到餐馆就成为一个问题。当同学们在会议室大厅里“出谋划策”时，大家有一个共同的目标(决策目的)——尽快将大家运送到餐馆。商量来商量去，大家面对的办法无非就是五种：①有私家汽车的，自行开车去；②坐公交前往；③乘出租前往；④骑自行车前往； ⑤搭乘他人的汽车前往。这五种交通方式构成了五种不同的决策选择，其中每一种选择各有优缺点：自己有车最好，但有车的人为数不多；公交车便宜，但时间长，而且下车后还要步行 15分钟；出租车快，但成本高；自行车太慢；对于搭车的人来说，快且无费用，但有车的人不多。
在商讨中，大家发现，有一些同学对聚餐不十分感兴趣，但如果能有便捷的抵达方式，他们可能还愿意前往。乘公交车或者出租车使得许多老同学对接下来的聚餐“望而生畏”。这些问题使得这个本来简单的目的复杂化了。交通方式反过来影响决策目的；交通工具问题可能成为这次活动的“终结者”。几个不愿与大家就此告别的“聚餐铁杆”决定，大家自愿参加并自选交通方式。最后，联谊会组织者宣布， 2010年联谊会正式结束，大家来年再见。
虽然这个例子中的联谊会不是一个固定组织，但其决策影响范围却和组织是一样的。原初的目标由于同学们个人选择的不同而被彻底“推翻”。如果我们将联谊会比做一个组织，每一个老同学比做不同的运作部门，那我们就可以看出，在组织层面作出的决定似乎没有得到各个部门的认可，最终使得计划未能实现。就此我们可以对组织运作中决策过程的复杂性有一些粗浅的了解。
一般地讲，决策过程应该包含下列五个步骤：
第一，明确决策目的；
第二，在决策目的变化的情况下，必须有相应的不同的执行计划；
第三，对不同的执行计划进行可行性评估；
第四，考虑在诸多的选择带来的各种结果中，哪一种最能被接受；
第五，最终作出决策。
这里介绍的是对决策过程的一个简单的总结。在现实中，决策过程不会显示出如此清晰的途径，许多步骤的前后发生顺序也不会是这样井井有条。下面让我们用一个实例来解释决策过程。 1962年美苏之间的“导弹危机”发生在第二次世界大战之后，当时正是美苏两大阵营关系发展到最危险的时候。美国的肯尼迪行政当局在处理这一危机时的做法体现了在危机中决策高层面对核战争一触即发的局面时的冷静头脑，以及在许多重要决策信息缺乏的情况下，克服种种困难顺利化解危机。这个例子在许多教科书中被称为决策成功的典范。
1962年，东西方两大阵营剑拔弩张，以手中的核武器威慑对方。苏联领导人赫鲁晓夫为了在威慑中占上风，将导弹发射场建立在素有“美国后院”之称的古巴。此举在 10月 14日被美国 U -2间谍侦察机发现。 1962年 10月 22日，美国的肯尼迪总统在电视上宣布，美国将对针对美国的核攻击以牙还牙，而且从古巴发射的苏联核弹头，将被视为从苏联本土对美国发动的攻击。第三次世界大战迫在眉睫。尽管当时美国的国防部长马克纳马拉不认为苏联和古巴的举动对美国核战略优势有任何影响，肯尼迪总统和他的国家安全顾问却认为，不能接受苏联在古巴设置导弹基地，因为这对美国的国家安全构成致命的威胁。肯尼迪总统的另一层考虑是，如果美国对苏联此举反应不当，将会使得美国显得软弱，进而导致赫鲁晓夫变本加厉。这就是这场导弹危机决策的背景。虽然总统下决心不让苏联在古巴建立导弹基地，但他采取的对策却是避免战争冲突。
为了应对眼前的危机，肯尼迪总统首先组成了一个国家安全会议执行委员会，全权处理导弹危机。在危机开始的阶段，肯尼迪总统的军事顾问和一些政策顾问都倾向于立即采取军事行动，捣毁在古巴的导弹发射场。肯尼迪总统不太同意这个办法。在他的引导下，这个委员会的成员进行了一系列的讨论，对各种选择进行评估，将各种手段、办法以及相关的后果、苏联人可能采取的反应全都考虑进来。[ 2000年，好莱坞还将这个过程拍摄成电影——《惊爆十三天》(Thirteen Days)。]
在激烈的争辩中，肯尼迪总统身边的文职官员与军方产生严重分歧，认为军方对古巴进行地毯式轰炸的办法不可行，因为那样会炸死许多无辜的古巴百姓和苏联专家，从而引起苏联对美国进行报复。而且尽管是地毯式轰炸，仍然有可能存在遗漏的导弹发射场，那将会导致对美国十分不利的局面。执行委员会的成员还提出许多类似的方案。肯尼迪总统有意地鼓励自由讨论，让各种意见都能在会议室里有一席之地。他还有意缺席一些会议，以便使团队成员能更自由地辩论。对这些场面在电影中都有详细的描写。
决策的基本底线是，每一个决策参与者都认为核战争是不能接受的。肯尼迪总统认为，赫鲁晓夫很有可能被挤到一个死角，根本没有既可以解决问题又能够保全自己颜面的选择。所以他觉得如果能为赫鲁晓夫提供更多的选择，不使他在全世界面前丢面子，那和平解决危机的可能是有的。为此肯尼迪总统试图站在赫鲁晓夫的立场上看问题，非常小心地不让赫鲁晓夫觉得自己被逼进了死角。这种做法的结果是，在给对手更多的选择的同时，也为自己增加了决策的灵活性。肯尼迪总统最后决定对苏联运输船队进行封锁、隔离。那样做既给了赫鲁晓夫面子，也能给他时间考虑不同的选择。
1962年“古巴导弹危机”的结果众所周知，在此不赘述。从肯尼迪总统处理危机的方式看，这场危机也为我们留下一些十分值得借鉴之处。肯尼迪总统在整个决策过程中，最突出的做法就是使用一切手段，为双方留出不同的选择，使得“攻击”仅仅是多种选择中的一个，而不是唯一选择。做到这一点十分困难，尤其是军方给了他很大的压力。在决策过程中，是否有足够的选择是决策成败的关键。
在肯尼迪总统处理那场危机的过程中，成立国家安全会议执行委员会是很值得注意的。由于那个委员会的成员包括了许多方面的人员，因此军方的强硬立场没能成为决策过程中占主导地位的一方。这个委员会保证了各种意见都有机会被考虑，这是任何决策过程很重要的一环。而且从各种文献(包括那部电影)看，在研究各种决策选择的时候，委员会将各个选择和各种相对应的后果都仔细地进行了考虑。这一点似乎是决策过程中十分重要的一环。但是不是所有的决策者都能做到这一点的，或者是对后果认识不足。我们在下讨论决策方式时还要进一步讨论这个问题。
仅仅从决策过程看，当接到报告后，肯尼迪总统首先确定要达到的目的：和平解决，避免和苏联发生进一步的冲突，避免核大战。目的确定之后，接下来就是昕取各方不同的意见，并在讨论中将各种方案的结果加以预测、分析。其实，这些步骤与我们平时下棋很相似每走一步棋，都要考虑对方的反应，根据对方可能采取的不同反应修改自己的做法。但是无论解决方案如何变化，肯尼迪统治和平解决危机的目标始终没有变。
从历史角度看， 1962年古巴导弹危机的和平解决与赫鲁晓夫和苏联一方的实力有关。从冷战结束后被揭密的档案中看，当时苏联的核力量被苏联的宣传机构夸大了。兵不厌诈！双方在避免核冲突的问题上是有共识的，但“达成”共识的途径是不同的。从电影《惊爆十三天》中看，当美国战舰在海上拦截苏联的运输船队时，美国的炮舰对苏联的运输船发射炮弹。总统在指挥船上的代表十分恼火，怒斥海军舰队司令在没有得到总统的命令下擅自开火。舰队的司令说发射的是空弹，没有弹头的。总统的代表说苏联人不知道呀，如果他们开始反击怎么办？总统班子的人十分明确总统的决策原则。
二、决策方式
前文介绍的决策过程并不是一个机械的行为。对于许多领导人来说，在决策时采取的步骤往往是下意识的。如果在下意识的状态下进行的，那么支配决策过程的又是什么呢？那就是我们在前文中提到过的个人价值观了。
前文列举 1962年古巴导弹危机的例子来说明美国总统肯尼迪的决策过程。在国家决策层面，决策过程与方式与本文重点的职业生涯中领导人决策过程与方式是有差别的。国家领导人的决策过程和方式反映了一个国家的政治文化、政治体制，以及国家元首在政治体制中的地位。比如，在一个独裁政体中的国家领导人，其决策方式可能就是“一言堂”，在一个多元政治体制中，决策方式就很可能是“集思广益”式的。历史上有许多例子可以为我们的讨论作注脚。美国总统在处理导弹危机时，其决策权力受到种种制约。而且面临核战争一触即发的局面，错误决策带来的后果不堪设想。本文的重点是在我们日常生活中的领导人。在这个层面上，决策环境和后果远远不及国家决策层面那样复杂和深远。
在职业生涯中的领导层中，个人价值在决策过程中的体现更为突出。我们在第二章中集巾介绍了几种不同的价值观，在不同的价值观支配下，面对相同的问题，领导人处理问题的方式可能会迥然不同。在决策过程中，集思广益的决策方式可能反映了决策者高度看待团队精神，对组织中其他成员的能力高度相信。一个只相信自己或者最多身边几个“亲信”的领导人，可能只懂得在“黑箱”里进行决策选择。
价值观与决策方式的关系比较容易理解，本文不再过多讨论。下面仅仅讨论四种主要的决策方式。四种决策方式是根据不同的决策环境和条件而变化的，与价值观没有直接的关系。这四种决策方式是领导人——无论是政府组织的领导还是工商企业的 CEO们——经常可以体会到的，只是人们没有系统地将各种决策方式总结认识。
(一)合理性决策方式
所谓“合理性”是指在基本决策信息和条件都具备的情况下进行决策的方式。这个决策方式包含四个要素：目的、不同的选择、结果以及“最佳”效果。这个模式的运作依靠两个基本假想：一是决策者对所要达到的目的十分明确，二是决策者掌握一切有关的信息材料。如果这两者都具备的话，决策者就可以评估不同的选择作出最终决策。
合理性决策方式的危险性就在于决策条件是否具有一些主观性。为此，决策后果也就成为一个变量。我们在下象棋时，常常以为自己走的每一步都是很好的，根据棋局以为自己的思路一定会胜对方。但是由于水平高低不同，自己认为很有利的局面实际上暗藏杀机，以为猜到了对方的对应之策，可当对方移动棋子时，才知道自己对棋局并不完全掌控。
对合理性决策方式的了解，有助于我们在决策中有意识地考虑是否已经掌握了所有的决策条件，是否已经对决策后果有了正确的判断。
(二)程序性决策方式
顾名思义，程序性决策方式是根据法令、政策的规定来进行决策。这种决策方式有章可循，有例可撞，属于“循规蹈矩”一类的思维方式。在很多情况下，因为有各种的政策与条款，这样的决策方式不会招来很多的争议。一般讲，程序性决策方式在政府的决策过程中最常见。由于有公众的监督，政府的运作是在诸多的规章制度之下进行的。比如，政府在颁发建筑许可证的时候，只要申请人的申请符合各项规定，并交纳了规定的费用，政府的相关部门就必须颁发建筑许可证。这样一套决策过程是被相关的政策和法规事先规定下来的。