3.集中化战略
集中化战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。与差异化战略一样，集中一点战略具有许多形式。低成本与产品差异化都是要在全产业范围内实现其目标，集中一点战略却是围绕着某一特定目标，它所制定的每一项支持性政策都要考虑这一目标。集中一点战略的本质是公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广泛范围内竞争对手。实施这一战略的结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。尽管从在整个市场的角度看，集中一点战略未能取得低成本或差异化优势，但在其狭窄市场目标中获得了一种或两种优势地位。
四、战略分析方法
（一）公司产业发展潜力分析方法
1.波士顿咨询公司（BCG）模式
波士顿咨询公司是一家管理咨询公司，首创和推广成长～份额矩阵法。
在图中，纵坐标上的市场成长率代表这项业务所在市场的年销售发展率，数字从0%到20%，当然还可列入较大幅度，大于10%的发展率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额表示该战略业务单元的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0.1的相对市场份额表示该公司战略业务单元的销售额仅占市场领导销售额的10%；而10就表示该公司的战略业务单元是该市场的领先者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1.0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比例发展。
（1）问题类业务。问题类是市场成长率高而相对市场份额低的公司业务。问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要。问题类业务必须小心确定，因为公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资或者及时摆脱出来。
（2）明星类业务。一个公司如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星是高速成长市场中的领先者。这并不等于说，明星类能给公司带来大量现金。公司必须投入大量金钱来维持市场成长率和击退竞争者各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金产生者；同时，它们也常常盈利可观，并成为公司未来的金牛类。
（3）金牛类业务。当市场的年成长率下降到10%以下，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就会变成金牛类业务。金牛业务能为公司带来了大量的现金收入。由于市场成长率低，公司不必大量投资，同时也因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润的优势。公司用它的金牛业务收入支撑公司的现金流转，包括支持明星类、问题类和狗类业务这些现金饥渴者。
（4）狗类业务。狗类业务是指市场成长率低缓、市场份额也低的业务，其边际利润很低甚至为零。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够的理由。狗类业务的继续经营，通常要占用经营者较多时间，这可能得不偿失，需要收缩或者淘汰。
在成长～份额矩阵图上将业务定位后，公司可确定它的业务组合是否健康。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。
2.通用电气公司（GE）模式
通用电气公司模式是波士顿模式的发展，它根据市场吸引力和业务优势来评估每一项产业。
每项业务的评定主要根据两个变量，即市场吸引力和业务优势。这两个变量对评定一项业务具有极妙的营销意义。公司如果进入富有吸引力的市场，并拥有在这些市场中获胜所需要的各种业务优势，它就可能成功。如若缺少其中一个条件，就很难得到显著的效果。为了衡量这两个变量，战略计划者必须识别构成每个变量的各种组成因素，寻找度量方法，并把这些因素合并成一个综合指数。
经营者还应根据现行的战略预测每个战略业务单元在今后三五年的预期位置。这包括分析每个产品所处的产品生命周期，以及预期的竞争者战略、新技术、经济事件等等。这种预测的结果由图中矢量的长度与方向指示。
（二）业务单元战略分析方法
1.SWOT分析
SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略的方法，是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
在SWOT分析的基础上，可以得到可供选择的四种业务单元基本战略类型，它们是SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。
SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取SO战略去开拓这一国际市场。
WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用WO战略，就要培养和聘用技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。
ST战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ST战略，走集中型、多样化的道路。
WT战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取WT战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联盟，合并之路以谋生存和发展。
例如：麻黄制剂业务单元整体战略选择
从麻黄制剂SWOT分析出发，对于麻黄制剂业务单元基本竞争战略，应该采取WO战略，中心思想是减少内部劣势，抓住外部机会。主要的战略选择如下：
对麻黄制剂药方，近中期主要依靠仿制或购买药方的办法，远期可以自行组织开发。
以并购或租赁的方式获得麻黄制剂生产能力。
对本公司来说，麻黄制剂的营销，需要投入大量的精力和财力，也是决定进入麻黄制剂能否成功的关键所在。应该建立营销机构。
在黄麻产业方面建立核心能力。
（三）不同产业地位的竞争战略
一般来说，根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、跟随或拾遗补缺的作用，将企业分为市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者四种类型。不同企业在产业中的位次不同，而不同的位次意味需要不同的竞争战略。每个企业都要依据自己的资源和环境，以及在目标市场中的位次，来确定自己的竞争战略。同一企业的不同业务单元会有不同要求，不可强求一律。
1.市场领导者的竞争战略
市场领先者是指相关产品市场占有率最高的企业。一般说来，大多数产业都有一家企业是市场领先者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力量等方面处于主导地位，其领导被同业所公认。市场领导者既是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机产业的尼康公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀产业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等等，都是市场领导者。市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。市场领先如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞争者的无情挑战。市场领先者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常必须采取一些恰当的竞争战略。包括：提高市场占有率战略、发现和扩大市场规模战略、保护现有市场份额战略等。
2.市场挑战者的竞争战略
市场挑战者指那些在市场上处于次要地位但重要（第二、三甚至更低地位）的企业，如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等等，主要采取进攻战略。
3.市场追随者的竞争战略
市场跟随者的目标不是向市场领先者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在领先者之后自觉地维持共处局面。以下是三种可供选择的跟随战略：紧密跟随、距离跟随、选择跟随。
4.小公司的竞争战略
每个产业都有些小企业，这些企业专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基”，而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业。有利的市场位置不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小业务部门也有意义，它们也常设法寻找一个或多个既安全又有利的利基。一般来说，一个理想的利基具有以下几个特征：第一，有足够的市场潜量和购买力。第二，对主要竞争者不具有吸引力。第三，企业具备有效地为这一市场服务所需的资源和能力。第四，企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。
取得利基的政策是专业化，公司必须在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化：
按最终用户专业化，即专门致力于为某类最终用户服务。
按顾客规模专业化，即专门为某一种规模的客户服务。许多利基专门为大公司忽略的小规模顾客服务。
按特定顾客专业化，即只对一个或几个主要客户服务。
按地理区域专业化，即专为国内外某一地区或地点服务。
按产品或产品线专业化，即只生产一大类产品。
按客户订单专业化，即专门按客户订单生产预计的产品。
按服务项目专业化，即专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。
按分销渠道专业化，即专门服务于某种分销渠道，如生产适用超级市场销售的产品。
利基要承担较大风险，因为利基本身可能会枯竭或受到攻击，因此，在选择利基时，企业通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的存在和发展。不管怎样，只要企业善于经营，小企业也有机会为顾客服务并赢得利润。
第二节战略制定模拟
一、实训目的
了解影响企业生产经营活动的各类内外部环境因素，会使用SWOT工具进行战略分析。
二、实训内容及要求
（一）公司基本情况
1.公司名称
公司名称：_________________
2.公司业务领域
（单一产业或是多种经营？生产的产品或提供的服务？）
本公司的业务领域如下：
3.产品或服务的地理分布
本公司产品（服务）覆盖的地区如下：
4、公司规模（雇员、销售额）
本公司规模介绍：
（二）公司战略分析
1.总体战略
（1）战略分析方法选择
我们采取的公司总体战略分析方法是：
（2）该公司战略分析的过程介绍
如果按照上述分析框架分析公司战略，请：
①列出需要调研什么信息，包括企业内部和企业外部
我们需要调研以下信息或数据：
②根据需要了解的信息，制定调研方案
根据以上需要调研的信息和数据，我们准备采取以下方式进行调研（至少选择两种）
方式一：方式二：
方式三：方式四：
调研的途径及对象
（3）战略分析结果：该公司的愿景、目标、总体战略和业务战略确定
（本处可以根据企业自身的业务特点虚拟关于该公司的以下内容）
①本公司的愿景是：
②本公司的目标是：
③本公司的总体战略是：
2.业务单元战略（如果公司从事多项业务，选择公司其中一项业务分析）
（1）战略分析方法选择—SWOT分析
我们对公司__________________业务单元战略进行SWOT分析。
（2）业务单元战略分析的过程介绍
如果按照上述分析框架分析公司业务单元战略，请：
①列出需要调研什么信息，包括企业内部和企业外部
我们需要调研以下信息或数据：
②根据需要了解的信息，制定调研方案
据以上需要调研的信息和数据，我们准备采取以下方式进行调研（至少选择两种）
方式一：方式二：
方式三：方式四：
调研的途径及对象
（3）业务单元战略分析结果
通过以上分析，我们选择的业务战略是（SO/WO/ST/WT）