一位上校曾经告诉我说，通用电气公司拥有许多聪明的领导人，他们的智慧足以让他们对市场进行细分从而确保他们能够保持第一或第二的位置……15年以来，我一直苦心研究，如何在每一个市场中保持第一或第二的位置。——杰克·韦尔奇
外贸红旗还能打多久？
中粮在解决观念的同时，也是企业业务转型的时候了。中粮从成立之日起就一直做进出口贸易，现在要转向搞生产加工、搞产业链，公司内有很多人想不通很正常，其实即便是在中粮领导班子内部，也不是一开始就意见一致的，也有分歧和争议。
在中粮上下借“整风运动”而进行一场声势浩大的观念革新的时候，远在香港的华润集团已经开始了迈向实业化的步伐。1992年小平南方谈话发表极大鼓舞了华润的管理层，他们认为，华润加快发展，当务之急是要抓住机遇，敢于实践、开拓和转型。1993年4月，华润向外经贸部呈交了一份企业发展方案，其要点获得了上级的支持。这些方案涉及经营范围、机构设置、企业监督考核、融资及投资权限等。按照华润常务董事会确立的“贸易为主、多种经营、走实业化、国际化的道路”的经营方针，华润开始在经营思想、投资结构、贸易发展方向、企业管理方式等方面进行重大调整和改革。1995年到1997年，华润充分利用香港楼股市回升、红筹股热的有利时机，采取有力措施壮大上市公司，早年投资的许多优质资产被陆续注入，如沈阳雪花啤酒厂、沈阳华润空调压缩机厂、华润超市等等，这些项目的注入为华润集团回笼了巨额资金。1996年华润开始了第四次的转型。华润在宁高宁的率领下，在中国内地刮起了行业并购整合的旋风，一时间成为中国商界瞩目的焦点。
一直处在皇城根下的周明臣，心里也挂着一个疑问：中粮吃外贸体制的饭还能吃多久？周的疑虑不是没有道理。因为，当时的中粮外表虽然光鲜但实则是“腹中空”，基本上是空壳，虽然也有过进军实业的努力，但基本上也是属于“撒胡椒面”阶段，没有什么成型的产业化战略。
按照《中粮志》的记载，1983年8月1日，中国长城葡萄酒有限公司成立，是中粮的第一家中外合资公司，这也是外贸系统成立的第一家中外合资公司，其中中粮总公司占25%的股份，张家口长城酿酒公司占50%，香港远大公司占25%。1988年，华夏葡萄酿酒有限公司成立，合作方是中粮、昌黎酿酒厂和法国鹏利公司。虽然名义上是合资，实际上法国鹏利公司是中粮在法国的分公司，用周明臣的话叫“假洋鬼子”，这其实是当时许多国内企业常用的一种方式，以能够享受合资企业“三减二免”等优惠政策。虽然长城葡萄酒在以后成为了中国葡萄酒行业的龙头企业，但当时还只是“小草”。到了1987年，中粮成为大型国营外贸企业，主管粮油食品分公司共49家，独立核算的企业1313个，职工总数超过12万人，全系统资产总额达到165.15亿元，净资产总额达到24.30亿元。虽然如此，但谁都清楚，中粮的角色更像外贸部的“粮油局”，在出口方面，中粮的主要职责是统一制定计划，统一核算盈亏，由地方分公司负责具体业务，而不直接经营。
1987年11月，在北京香山饭店召开的粮油系统全国经理会议上，49个分公司经理们听到时任中粮总经理的曹万通宣布：“根据外经贸部即将出台的外贸体制改革方案，中粮将与全国各省市粮油食品分公司脱钩。”1988年1月1日，除黑龙江、吉林、辽宁、天津、山东、上海粮油等6家分公司外，其余43家分公司全部与中粮脱钩，中粮一下子成了光杆司令。同时，余下的6家分公司有独立核算企业142个，职工12010人，虽然财务上与中粮挂钩，但人事管理权、业务经营权都在地方。所以，中粮实际上只留下职工438人，总资产25.26亿元，净资产6625万元。这样，以往直属于中粮的分公司摇身一变，成为中粮的直接竞争对手，而过去投资的很多实业项目也随之划转到各个分公司。这时候的中粮，基本上可以用两个字概括：空壳。
在周明臣被空降到中粮前的1988年，是中粮历史上重要的一个年份，因为，外贸承包经营责任制全面推行，中粮开始从管理型企业向经营型企业转变。以前以管理为主的业务处成为经营性的子公司，先后成立了粮油饲料、工业食品、酒饮等13家子公司，深圳、上海、大连等地成立了8家全资子公司。中粮开始与外资和地方企业合资建立一些生产型企业。按照中粮自己的总结是，这个阶段的中粮还是处于“撒胡椒面”阶段，也就是说并没有一个系统性成熟的战略，当时什么赚钱就想投什么。
5年后的1993年，由于日本受灾，农业严重减产，急需进口大米，当时中粮获得了多达107万吨的大订单。表面看中粮的处境应该不错，实则不然。在计划经济时代，全国只有二十多家外贸专业总公司，而到1992年的时候，有外贸经营权的公司差不多有七八万家，包括生产企业和大量的外商投资企业以及科研部门，形成了“千家万户搞外贸”的局面。
特别是生产企业获得了外贸自营权后，可以直接将自己的产品出口到国外市场，不再需要外贸公司做代理。与此同时，我国的粮食进出口经营体制也进行了改革，国内粮食价格逐步放开，粮食进口和出口逐步取消补贴，由原来的计划调拨改为代理，食用油、食糖等大宗农产品的进出口也逐步放开经营。在日趋激烈的市场竞争中，中粮传统的“皮包商”的经营模式受到了严峻挑战。但是，由于公司的外贸代理业务还比较红火，中粮的员工看不到潜在的危机。
当时的周明臣很是着急。曾有人问他为何着急，他直言不讳地说：“中粮现在赚钱吗？是赚钱！但这样的钱能赚到什么时候啊？一年之后，两年之后，三年之后，是不是还这样赚钱？
皮包商就像没根的浮萍，一旦遇到支付、现金流问题，说倒就倒！”
周明臣说这番话是有根据的：上个世纪80年代，周曾作为中国五矿总公司代表长驻日本6年，亲眼看见很多日本贸易公司当天还神气十足地和别人签合同，过了两天却突然倒闭了。有着这样的经历和感受，周的身上比别人多了更多长远考虑和危机意识。现在，他又把这种危机意识带到了中粮这家老国有企业。
“作为‘皮包商’的中粮真的像水上的一根浮萍，好像是漂浮得自由自在，其实一个浪头打来就会被彻底打翻。”周明臣感慨万千地说，“中粮在解决观念的同时，也是企业转型的时候了。”
拿定主意的周，把自己的想法摆到了高层会议上。为了统一认识，他召集中粮的领导班子多次对公司面临的形势、公司的现状和未来的发展战略进行了学习、讨论。
功夫不负有心人，最后大家一致认为，变危机为机遇、变被动为主动的唯一出路就是变革，主动去适应内外环境的变化，主动调整发展战略，加快公司转型。
当时，摆在中粮面前有两种模式可以选择或借鉴：一种是所谓“西方式”的，也就是欧美国家盛行的以嘉吉、路易、达孚等国际大粮商为代表的以生产为主导、产业化经营的跨国公司；一种是所谓“东方式”的，也就是日本以贸易为主导的综合贸易商社。对这两种模式进行比较研究后，周认为，单纯的“西方式”或者单纯的“东方式”都走不通。“西方式”代表了发展方向，但当时外贸公司产业化的底子太薄，加上国内政策的一些限制，要一步到位难度太大；“东方式”更符合外贸专业总公司的现状，似乎是一条捷径，但是“皮包商”的症结问题不能从根本上得到解决。
“我们做出的选择是，将东西方两种模式结合起来，走贸易和产业相结合的路子，在本行业有选择地兴办实业投资，将国际贸易积累的丰富经验和优势向‘两头’延伸，一头是粮油食品的生产、加工，一头是国内外市场营销。通过建立产业链，构筑中粮公司生存和发展的新基础。”
建立属于自己的产业链条？周的想法再次遭到了两种不同意见的抵制：一种意见是，虽然公司受到了市场竞争的冲击，但公司进出口贸易的发展势头总体还不错，小日子过得挺好，没有必要“瞎折腾”，搞砸了怎么办；另一种意见是，进出口贸易是中粮公司的主业，实业则是副业。因此，很多人认为搞主业是正事，搞实业是“不务正业”，甚至认为是被公司“流放”了。那时候新进公司的大学生，被分配到贸易部门的，特别高兴、神气，分配到实业部门的，就感觉矮人一头，同学聚会的时候，都不好意思告诉其他同学自己在中粮具体做什么。