周明臣到任一个星期后的12月7日，全国粮食工作会议隆重召开。周明臣没有想到的是，在这次粮食系统的重要会议上，江西省粮食局的负责同志突然向中粮“开炮”，批评中粮的服务态度差，官商作风严重。时任副总理的田纪云、朱镕基正在会议现场，听了之后很严厉地说：中粮的人来了没有？事实上，当时的周明臣并不清楚中粮到底怎么官商了，刚刚到中粮一个星期，连领导班子会议还没开呢，就在这种场合下当着粮食系统那么多的官员们被副总理点了名提了出来。两位副总理严厉斥责道，中粮官商作风严重、服务差，好好整顿！
在这里要插入一个问题：什么是官商作风？周明臣的理解是，在垄断行业、行政垄断企业，很多人都尝过官商作风的滋味。正如有人形象地总结的：“门难进，脸难看，事难办”。
你说我服务态度不好，你也拿我没辙，回头你还得找我，因为独此一家，别无分店。在计划经济时代，中粮统一经营全国粮油食品的进出口业务。只要是粮油食品的进口和出口，都必须找中粮。但是，随着社会主义市场经济体制的建立、外贸体制改革的深化，中粮的垄断经营已不复存在，必须自己去找饭吃。周到中粮上任的时候，中粮的很多业务员还没有认识到外部环境所发生的这种变化，还抱着过去的一套老观念，沿袭过去的工作方式，结果是公司在全国性会议上受到两位副总理的严厉批评。
这个插曲发生之后，人们开始议论纷纷。有人说这是给了周明臣一个“上马威”。不管是不是上马威，新到一个公司上任，人头都没有完全摸清，就受到国务院领导的点名批评，让周觉得很没面子。
“当时的会场上有二百多人，遭总理斥责后我尴尬地坐下来，脸上火辣辣的，心情也很难受，也有委屈，刚刚到任就碰上这档子的事情，真的受不了。”事隔12年后周再向我回忆起当年的事情还是感慨万分。
俗话说得好，不挨骂长不大。正愁没有突破口的周，在一番冷静思考之后，认为可以借这个机会“大做文章”。当天晚上，周召集领导班子成员紧急开会，并在会议上表了态：领导的批评虽然言辞激烈，但也恰恰唤醒了中粮的“危机意识”。会议最终决定，中粮立即派一个工作小组，由时任副总、现已经为中粮总裁的刘福春带队，专程到江西省政府、省粮食局诚恳地道歉。当时，外贸专业总公司专程派人向地方部门道歉，对中粮是头一回，对地方的同志也是头一回。中粮派去的同志一开始觉得没有必要，思想上还有点想不通。道歉小组到首都机场后，正好赶上有大雾，飞机不能起飞。小组的同志向周请示，是不是就不去了，打电话道歉吧。周坚决不同意，指示小组：在机场等候，什么时候飞机起飞什么时候走。万一飞机不能起飞，改坐火车，务必尽快到江西。地方的同志见中粮专程来道歉，也不明白中粮的葫芦里卖的什么药。结果是中粮的道歉小组前脚刚回到北京，江西省的负责同志后脚就到了，反过来又向中粮道歉，批评省粮食局负责人不该无组织无纪律乱放炮。
有意思的是，昔日总理面前告状的人，今日却成了最佳合作伙伴。2004年的1月11日，当年的道歉小组成员、如今已是中粮进出口公司大米部总经理的杨红收到了一份意外的新年礼物——江西省省委副书记、常务副省长吴新雄的亲笔致谢和拜年信。在一张关于江西30万吨陈米出口情况汇报的传真空白处，吴这样写道：“衷心感谢中粮公司对我省外贸出口的支持！
在新的一年里，衷心希望进一步加强密切合作，优势互补，共同发展。”中粮内部刊物《今日中粮》对此这样评价：“这是对2003度中粮大米部克服重重困难，卓有成效和辛勤工作的肯定，同时也是1992年以来中粮与江西省合作关系的真实写照。”这份刊物还同时评论道：
“江西与中粮可谓是一对‘欢喜冤家’，在中粮1992年开始的重大转型历程中，江西扮演了特殊角色……时任中粮公司副总经理的刘福春亲自带队登门道歉的场景已经成为中粮转折点上的一个经典镜头。”
当大爷，还是当孙子？
一个搞了四十多年垄断经营的老公司，自己给自己动刀子，自己革自己的命，还真需要不小的勇气……从1992年末开始的三个月的“整风运动”，到1996年，周明臣率领着中粮这家庞大的外贸企业进行一次次的观念变革，为中粮由单纯的外贸经营企业向实业型企业的转变奠定了坚实的基础。
初升的冬日没有丝毫的暖意，三两只寒鸦在枯树枝上一边扇动着翅膀一边呱呱地叫着。
熬了长夜的周明臣显得有些疲惫，但他还是早早地起来了。他睡不着，还在为挨副总理批评一事而思索，对这件让他伤神的事情，周突然有了新的想法。他对我说：“当时我想，这是个机会，要必须抓住。老公司的老问题必须用整风的方式，而对官商作风的整顿，态度必须坚决，如果不整顿，就谈不上参与市场竞争。”
中粮花了3个月时间，在全公司上下开展了一场以认清形势、转变观念、整顿经营作风为主要内容的教育活动，对官商作风进行专项整顿。当时周的提法是要使在计划经济体制下形成的官商作风在公司内没有市场，成为人人喊打的过街老鼠，切实增强大家的经营意识、竞争意识和服务意识。周认为像中粮这样的老牌国企要参与市场竞争，首先得有竞争的意识和头脑。说起整顿官商作风，可能现在大家觉得理所当然，觉得很简单，但是周感慨地表示，10年前，一个搞了40年垄断经营的老公司，自己给自己动刀子，自己革自己的命，还真需要不小的勇气。
是的，改革就需要非凡的勇气和胆识，毕竟改革从根本上说改的是“观念”，因为“观念”的变革对推动事物的发展和前进起着最根本的作用。周明臣自然明白其中的奥妙，他到中粮所做的第一场报告会讲的就是“整顿经营作风”，并将整顿的对象重点放在中高层身上。整风运动一直持续到1993年的2月底，一个好的迹象是大家越来越意识到中粮必须有所变化了。
周明臣虽然觉得这次整风有些地方并不尽如人意，还不彻底，但能有此变化也足以让人感到欣慰了，毕竟这为中粮下一步的观念革新开了个好头。
3个月的整风运动过后，周明臣没有丝毫的懈怠，他意识到必须乘风破浪。当时的中国，正经历着轰轰烈烈的第二次思想解放热潮，市场机制的作用进一步扩大，人们也认识到建立社会主义市场经济体制的重要性。
这时候周明臣把“整风”的结果总结成一个报告呈送给外经贸部，并由外经贸部送达国务院。朱镕基批示江西、湖北、湖南等5个省市的有关部门和人员收集、了解对中粮整风的意见。意见反馈上来了，对中粮的总体评价是“不错”。朱镕基很高兴，特地在中南海召见中粮的领导班子的所有成员。朱镕基肯定了中粮的变化，并代表国务院感谢周等人的工作，希望继续努力，把中粮的发展工作做得更好。这着实让中粮的高层们坚定了改革的信念。1993年春节前后，李岚清又亲自到中粮视察，并对中粮进一步的改革发展寄予厚望。
值得一提的是，中共十四届三中全会通过了后来被称为“五十条”的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，分为十部分，分别讲述了八个方面的改革目标和主要内容，其中鲜明地提出了“建立现代企业制度是建立社会主义市场经济体制的基础和中心环节”。
无论如何，制度变革需观念变革先行。身处大改革热潮中，又受国家领导的重视和期许，周明臣自然兴奋不已，摩拳擦掌。这个时候的中国，也是变化层出不穷的年代，尤其是继1992年小平讲话之后。王安在他的著作《25年》里用这样的文字描述了当时的情景：“1993年是中国一个史无前例的年份：美元涨、黄金销、房地产热、股市上下翻腾、集资债券遍地开花、开发区雨后春笋、唯有国库券喊冷、白条子（欠农民粮款）绿条子（欠邮政汇款）满天飞——所有这一切，都是老革命遇到的新问题。所以，中国高层的年中刹车，是下了大决心，对刹车的结果不能说是胸有成竹的。但还是刹了。11月初，沿海7省1区已关闭700个开而不发的开发区。”让人们感到变化最大的是，1993年3月召开的全国人大、政协两会上，商业味道似乎是越来越浓厚。工商界人士荣毅仁当选了国家副主席，另外有二十多位私营企业老板首次成为全国政协委员。在这些大亨之中，非国有的乡镇企业一举占据中国工业的半壁河山。当时，一组数据显示，1993年乡镇企业的工业产值突破了2万亿元，占中国工业的二分之一，乡镇企业职工数已经达到1亿多人，超过了国有企业。而从发展速度来看，乡镇企业这些“野孩子”跑得更快：1992年国有企业增加值增长14.4%，而乡镇企业则达到52%。也难怪王安慨叹道：“社会主义的中国，国企变成少数派，这给高层管理出了难题。”
在这样的历史背景下，周明臣被空降到中粮，肩负起领导一家特大型国有企业进行转型和突围的重任，压力可想而知。3个月整风运动后的四年里，观念革新几乎成了中粮发展史上的一个关键词。1993年至1994年，周明臣在公司内部提出，中粮的全体干部职工要练好“两功”、提倡“两种精神”、发扬“一个传统”。“两功”就是“腰功”、“腿功”；“两种精神”就是要提倡“钉子精神”、“孙子精神”；“一个传统”就是艰苦创业的传统。周明臣的想法是，过去中粮的员工当“官商”当惯了，不屑于弯腰，拉不下架子。现在是市场经济、市场竞争了，对客户要弯得下腰，拉得下架子。要勤跑动，勤沟通，要当“行商”而不能当“坐商”，不能靠电话指挥或是等客上门。要当客户的“孙子”而不能当客户的“大爷”。工作中要有“钉子”的那股钻劲和执着精神，而不能见困难就躲，或是遇到一点挫折就产生畏难退缩的情绪。在新形势下，条件、环境变了，但中粮人团结向上、艰苦创业的精神不能变。
周明臣说：“‘两功’、‘两种精神’现在听起来有些好笑，但在当时的情况下，应该说是一剂治疗‘官商’作风的‘偏方’。我到中粮公司11年多，‘两功’、‘两种精神’就讲了11年多。我认为，‘两功’、‘两种精神’从根本上体现了一种客户至上的理念，体现了市场经济、市场竞争对企业最根本的要求。”
1995年，周又率领中粮要唱好“三支歌”。哪三支歌？要唱好“国歌”；公司到了最危险的时候，唱好“国际歌”，不靠神仙皇帝，一切全靠自己；唱好“敢问路在何方”，克服艰难险阻，闯出一条有中粮自己特点的发展路子。此后，为加强中粮员工对由计划经济向市场经济过渡的整个过渡期内存在的矛盾、困难的认识，提高解决矛盾、战胜困难的勇气，1996年中粮又提倡“爬坡精神”、“跟着扯皮走”，目的是要员工正视矛盾，正视困难，知难而上。
“我们这些年所倡导的‘两功’、‘两种精神’也好，唱好‘三支歌’、‘爬坡精神’也好，在教育员工、推动观念转变上都发挥了积极的作用，为我们实施变革打下了良好的思想基础，已经成了中粮企业文化不可分割的组成部分。它是中粮能够成功转型的一个重要原因。”周明臣后来总结中粮快速发展的原因时这样说道。
没错！从1992年末的“整风运动”开始，到1996年，周明臣率领着中粮这家庞大的外贸企业进行一次次的观念变革，为中粮由单纯的外贸经营企业向实业型企业的转变奠定了坚实的基础。根据《中粮志》的记载，中粮自己对这次整风给予了很高评价，认为为中粮一系列的改革打下了思想基础。
事实上，在中粮的大变化历史中，解放思想、转变观念的“工程”就没有间断过。
我能动谁的奶酪？
计划经济体制下，中国企业的生存环境好比是一个“鱼塘”，企业就是“鱼塘”里人工喂养的“塘鱼”。“塘鱼”不需要太多地为自己的生存问题操心，自然有人给你投放鱼食。但在市场经济体制下，“鱼塘”变成了“大海”。“大海”与“鱼塘”有什么不同？首先，“大海”里没有人给你投放鱼食，你必须靠自己的本领去寻找食物；其次，“大海”里有鲨鱼，如果你自身太弱小、游的速度不快，就时刻都有可能被鲨鱼吃掉。
要想不被“鲨鱼”吃掉，只有一个选择：自己成为一条强悍的“鲨鱼”，自己要游得快。
中粮公司过去十几年所走过的变革之路，归根到底，就是要由习惯于别人喂食的“塘鱼”，变种为靠自己的实力去争抢食物的“鲨鱼”。也就是说，要动谁的奶酪。
《谁动了我的奶酪》一书引发了中国商界无数次的讨论。这本书在2002年一时间洛阳纸贵，供不应求，成为中国商界领袖的必读书。
这年初，周明臣在召开全体干部年度工作会议时，给公司中层以上的管理人员每人发了一本必读的“洋文件”——畅销书《谁动了我的奶酪》。提出中粮必须经常问自己两个问题：
一是今天的“奶酪”还能持续多久？一是明天的“奶酪”在哪里？不仅要想“谁动了我的奶酪”？如何去创造更多的奶酪？还要想“我能动谁的奶酪”？要求大家不仅要认真读，还要大家“交作业”，写读后感。这样做的目的就是，进一步转变观念，唤起危机意识，加快自身变革。