你将在本章学到：
并购整合比并购交易重要
并购容易整合难
关键词：并购整合资源整合
中国自古以来就有“打江山容易，坐江山难”的说法。并购也是一样，完成交易，收购企业把目标企业收入囊中容易，并购后把自己和目标企业整合好不容易。多少并购交易看上去风光无限好，却很快“见”黄昏，结合得快，分手得也快。这一分，双方都元气大伤，不但赔钱，而且伤交情，实在是得不偿失。
一、并购容易整合难
1.“相爱容易相处难”
并购就是企业间从互有好感，到卿卿我我，然后谈婚论嫁，最后走进围城，但是并购的失败率似乎比离婚率还高。
很多关于并购的负面信息表明，并购的成功率并不高。虽然这种做乘法的发展方式很诱人，但并不是人人都能做得了乘法。毕竟围城内外，心情有别，冷暖自知。
下面将给出一些关于并购的令人沮丧的数据：
美国联邦贸易委员会对20世纪60年代美国企业并购的研究表明，有3/4的并购企业的收益少于并购前两个独立企业的收益之和；
英国《国际商务》杂志1988年进行的调查表明，英国企业并购的失败率在48%～56%之间；
美国《商业周刊》1999年的调查指出，过去35年，参加并购活动公司的股票价格平均下降了4%；
美国《财富》杂志2002年的调查也发现，有3/4的并购活动所产生的并购收益不足以弥补其并购成本。
由于我国开展并购活动的时间相对较短，实践经验、理论研究、配套条件和宏观环境都不成熟，从而导致我国企业的并购成功率更低，有统计数据表明，成功的比例不超过20%。
2.整合失败的原因各有不同
成功的并购都相似，失败的并购各有各的理由。统计表明，并购失败最大的原因是并购交易完成后整合不当。整合不当包括没有整合计划、并购后的冲突解决不当、并购后管理能力不足，等等。
（1）并购方案缺乏并购整合计划
美国一家咨询公司研究发现，只有20%的公司在并购交易进行前，考虑过如何整合收购企业和目标企业的具体方案。很多并购交易中，收购企业都是在完成对目标企业的收购后，才开始考虑如何整合。
收购企业必须提前考虑收购后目标企业的经营管理问题，必须充分准备企业间的整合工作，除了财力外，收购企业要为目标企业准备可能的管理队伍，以更好地实现整合。
彼得·德鲁克认为，并购方在大约1年之内，必须有能力为它所收购的公司配备最高管理人员。认为可以买“管理”是一个谬误。买家必须为可能失去目标企业的高层人员做准备。这些高层人员习惯于当老板，不想做“部门经理”。如果他们不情愿，他们不必非留下不可；假如他们是没有所有利害关系的专业管理人员，就很容易找到其他工作。招聘新的高层经理是一种赌博，很少能取得成功。
（2）并购后的冲突解决不当
企业间有很多不同，比如管理战略不同、业务内容不同、管理风格不同、组织结构不同、人力资源不同、企业文化不同。并购之后，企业合二为一，不同企业间会产生冲突，如果冲突不能得到有效解决，并购后仍然可能是你打你的、我打我的、各自为战，并购就失去了意义，严重的，可能会导致经营管理停滞，人力资源流失，最终并购失败。
在跨国并购中，企业文化冲突明显。在20世纪80年代末的跨国并购浪潮中，日本索尼公司和松下电器公司为了发挥其技术优势进入娱乐行业，对好莱坞实施大规模资产购入，分别收购了哥伦比亚、三星公司和MCA公司，由于日本企业文化是营造一致意见，美国好莱坞所推崇的是强烈自我意识、激烈竞争和商业化环境，两者差别很大，并购一度陷入僵局。
（3）并购后管理能力不足
并购之后，企业的规模扩大，组织层次增加，人员协调难度提高，各环节的沟通增多，企业内部变得复杂，企业的经营目标也会比以前提高，这就给企业管理层提出了新的要求和压力。如果企业管理层的管理能力不足，不足以领导一个大企业，并购整合必然失败。这并不难理解，一个乡镇干部突然被提拔成了省级领导，难免压不住台面。
（4）无法形成核心竞争力
企业并购后最大的影响是企业可以支配的资源增加了，企业的身体变大了，但是企业体质未必会和体型一样等比例增强。如果并购后的企业不能有效整合资源，实现资源的合理配置，培育核心竞争力，取得某一或者某几方面的优势，比如成本优势、研发优势、营销优势等，只是一味求大，那不过是一座沙做的塔，倒下是迟早的事。
（5）简单复制自己
并购完成后，收购企业入主目标企业，看着自己买到企业，很多收购企业的做法是把自己企业的做法强行复制到目标企业，实现组织机构一致，以为这就是整合。企业都有自己的强项和弱项，并购后的企业可以强强互补，也可以强弱互补或者弱弱互补。整合可以以一个企业为主，不为主的企业等着被整合的企业适应自己，为主的企业也改变自己的某些方面来适应被整合企业，最终通过双方的互补，实现效益最大化。如果只是简单复制一个企业的做法到另一个企业，看似实现了一致，私底下可能会怨声载道，这很可能会使并购归于失败。
二、整合是一门艺术
1.并购整合是艺术
并购整合是一门艺术，是不能复制的。并购整合成功的案例很多，这些案例的成功之处可以为其他人所借鉴，但是不能生搬硬套地复制。
并购完成后，企业有了更多资源，这给了企业管理者更大的施展机会，把这些资源合理组合好，发挥最大效益，可以实现最佳整合，如果不能组合好这些资源，这些资源不能自动创造价值。就像同样是面对一块石头，米开朗琪罗能从中雕刻出大卫，普通建筑工人能够切割出建筑材料。石像就藏在石头里，有艺术修养的人能把她请出来。
并购整合没有万全之策可以传授，坚持、忍让、沟通、公平、照顾利益相关者的关切，或许事情会好办一些。
2.并购整合的若干模式
根据实践经验，大致可以把企业并购后的整合方式概括为如下几种模式。
（1）同化模式
中国历史上，中原数次被少数民族占领，但是数百年后，华夏民族不但没有丧失本原，反而使少数民族被同化，原因就在于华夏文明的生命力太旺盛。这也是一种同化模式。
如果收购企业在组织、管理及文化上都优于目标企业，目标企业愿意对并购整合采取合作的态度，可以采用同化的模式整合目标企业。这种整合模式企业间的冲突不明显，可以在较短时间内顺利实现整合，减少运行和磨合期成本，提高并购成功率，此外，优秀企业的组织、文化、技术和制度被扩散到目标企业，企业会形成新的核心竞争力。实践中也有目标企业反客为主，反过来用自己的组织、管理、文化整合了收购企业的。
（2）强入模式
虽然收购企业在制度、组织、机制和文化上均明显强于目标企业，但是目标企业拒绝合作，采取敌对态度，收购企业强制实行整合，把自己的组织模式、管理模式、运行模式和企业文化强行植入目标企业，就是强入模式。
这种整合模式企业间的冲突激烈，整合风险大，成本高，时间也长，整合过程中收购企业和目标企业都会遭受一定的损失。一旦整合成功，经过磨合，并购后的规模经济和协同效应会慢慢实现，企业的核心竞争力也会慢慢形成。
（3）共生模式
共生是自然界的一种现象。并购双方在制度、组织、机制和文化上各有特色和优势，目标企业有较高的独立性要求，收购企业只能以有限干预的方式来培养目标企业的能力，目标企业被允许开发和利用自己的能力，并购双方在制度、文化和能力上相互依托和互补，相互吸收组织文化价值中的优秀部分，提升自己的能力。
共生模式的整合过程比较平稳，经营波动不大，双方的独立性被保留，可以实现优势互补，通过合作使双方的能力都得到提升。善意并购和协作式并购可以采用共生模式进行整合。海尔电器并购青岛红星电器，在整合时就采用了共生的模式，弥补了自己的不足，帮助自己确立了领先的地位。
（4）新设模式
如果收购企业和目标企业在组织、机制及文化上都有一定的缺陷，双方可以采取新设的模式推进整合。面对并购后的新情况，双方在消化改造基础上，结合自己的不足，增添一些新的要素，实现共同提高，形成新的企业核心竞争力。这种模式企业间的冲突很小，但是整合的成本可能会比较大。由于这种整合带有探索精神，因此失败的风险较高。但是一旦整合成功，必将极大推动企业发展。
企业并购整合系统而又复杂，可以定义一个起点，但是很难定义一个终点。就像一个人从出生就开始成长，很难说什么时候是真的成熟了。并购整合要有足够的耐心和细心。整合也是创造价值的过程，成功的整合将极大地提升企业竞争力。
三、应高度关注的整合内容
从并购后收购企业和目标企业的关系来看，收购企业通过并购要实现1+1=1，但是等号后面的是一个更加强大、更加有效率的1，而收购企业和目标企业应该是整合在一起的有机体。因此，在并购过程中，必须注意相关内容的整合。
1.战略整合
前文讲过，企业战略是企业制订的总体发展规划。并购交易完成后，如果收购企业和目标企业的发展战略相差很大，发展方向迥异，甚至南辕北辙，何谈实现战略协同效应。并购后，收购企业需要调整自己的发展战略和目标企业的发展战略，将目标企业的战略纳入整个企业战略规划中，重新规划目标企业在本企业战略中的地位和作用，对原来目标企业战略进行调整或者重新制订战略目标及战略规划，使收购企业与目标企业战略形成相互配合紧密关联的战略体系，发挥收购企业和目标的战略协同效应，促进整个企业更快发展。
2.业务活动整合
在战略整合基础上，收购企业还要积极整合自己和目标企业的业务活动。同样的业务活动，如果收购企业的效益好于目标企业，就以收购企业为主，把目标企业的业务活动整合到收购企业中。
相反，同样的业务活动，如果目标企业的效益好于收购企业，那么可以考虑目标企业为主，把收购企业的这部分业务活动整合到目标企业中。通过这种调整，使并购后企业的各业务部门分别从事自己最擅长的业务，使企业的业务运作体系更加合理，更好地发挥企业的规模效益和协同优势。
此外，对于收购企业和目标企业一些长期以来效益不佳的业务，收购企业应该对其做分类处理，如果确实无法实现经营状况的改善，应及时停止或剥离这部分业务活动，避免使沉淀成本继续增加。
3.管理活动整合
企业的管理活动维系着企业的正常运转，并购后对企业管理活动的整合是必不可少的一环。可以用一方的管理制度代替另一方的管理制度，也可以双方管理制度共存或者双方的管理制度互相吸收和融合。
如果目标企业的管理制度很好，并购后，可以不改变目标企业的管理制度，甚至可以将这种管理制度扩展到并购后的整个企业，对收购企业的管理活动也进行改造。
如果目标企业的管理活动和收购企业的要求不相符，收购企业可以将自己的相关管理制度引入目标企业，通过管理制度嫁接，实现资源的合理配置，产生更好的效益。
4.组织结构整合
组织结构整合对企业并购的最终成功有很大影响，其目标是在企业并购后形成有序统一的组织机构和规模制度体系，重建企业组织指挥体系，以尽快实现企业的稳定经营。组织整合要坚持统一指挥，适当集权，让专业的人和部门做专业的事情，不能各自为政，乱立山头。
组织结构的整合要做好企业内部的职务设计，在保证效率和实现企业经营目标的前提下，合理设计企业内部所需职位和数量，以及应该匹配的人员的责任和素质，因事设岗，不能因人设岗。
组织结构的整合要做好部门设计，坚持权责统一、职责明确，合理规划企业的部门，根据其职责，赋予相应的人事、财务、信息处理权限。对于收购企业的财务、法规和研发等专业技术部门，可以合并，降低成本，通过销售部门的整合，双方的营销渠道可以共享，节约销售成本。
5.人事整合
企业并购带给员工的冲击是明显的，不但目标企业的员工会受到冲击，收购企业的员工也会受到冲击，当然目标企业的员工要比收购企业的员工受的冲击大。人都是趋利避害的，并购会使目标企业员工产生不安全感，对未来感到不确定，而且因为自己的企业被收购，员工士气会受到很大打击。
并购后，随着业务活动调整，组织机构改变，同一个岗位上多余的员工一定要分流。因此，必须对企业的人力资源进行整合。
首先，收购企业要选定目标企业的管理团队，明确尊重人才，稳定员工的心。其次，要加强同目标企业员工的沟通和交流，了解具体情况。然后区别不同类型的人才，评估其过去的工作成绩和工作潜力以及表现，根据评估结果提拔、续聘或解除劳动合同。
同时，收购企业要对目标企业的员工给予激励，让员工相信，只要留下来认真工作，会有比过去更好的待遇和发展前景。