一般情况下，无论采取什么样的并购形式，以下人员是并购团队中不可缺少的组成部分：
1.收购公司的高管和雇员
并购团队要有收购公司的一个或者多个高管参加，这一点谁都明白，生意终究是自己的，中介机构只是起帮助的作用，决策还要自己人来做。
公司高管在并购团队中要起到主导作用，领导并协调相关中介机构人员推进并购的执行。公司高管对本公司情况最熟悉，是否有必要采用并购的方式发展，公司有无并购目标企业的实力，采用何种并购模式，并购后新企业如何整合，这些都是收购公司的高管要考虑的问题。
高管负责的工作较为宏观，具体工作还要有收购公司的相关职能部门雇员来操作，因此并购团队中必须有收购公司的相关职能部门雇员。雇员负责具体并购活动的执行，通过参与并购活动，对并购活动更加了解，有助于培养本公司并购队伍，同时并购完成后，参与并购的雇员因为对本次并购熟悉，可能会参与新公司的整合，有利于并购后整合，实现并购目标。
2.投资银行
投资银行是并购市场中最活跃的力量。投资银行因为聚拢了一批懂财务、懂法律、懂交易的专业人员，在并购团队中位置十分重要。
投资银行人员在收购公司高管的领导下，总体协调并购活动的进行。如果说并购活动是拍电影，那么收购公司的高管就是制片人和投资商，而投资银行人员更像投资者选中的导演，对并购活动进行规划设计、控制和协调，同时带领法律、财务、评估、技术人员通力合作，共同推进并购活动完成。
（1）投资银行可以帮助企业寻找并购对象
投资银行有强大的信息收集能力，他们有研究机构和相应的信息提供机构，可以帮助收购企业完成市场调查，了解相关行业发展情况，以及行业中可以成为并购目标的企业数量、实力、分布、经营范围等情报。
在信息收集完成后，投资银行会帮助企业分析相关情报，并结合收购企业的具体情况，帮助收购企业确定并购目标，对目标企业做初步的评估，给出初步的出价。投资银行考虑的出价因素包括企业并购后必须增加的现金流量，企业并购后对自身原有股权回报率的影响，企业并购支付工具的选择，企业并购所能带来的效益。投资银行的评估、出价对收购企业能否以最有利的价格收购目标企业及收购能否成功非常重要。
（2）帮助收购企业筹集必要的资金以完成并购计划
企业并购往往需要大量资金支持，资金实力很多时候就是并购成功的硬性保障。资金实力雄厚的企业可能会用本公司的现金直接支付并购价款，或者用现金加股票的方式完成并购。
如果收购企业的资金实力有限，其股票吸引力又不大，那么完成并购就要靠举债了，采用一定的融资方式筹集足够的资金来完成并购。采用什么样的融资方式，如何具体执行融资，使举债融资的风险降到最低，就需要投资银行给出一些专业意见了。一般投资银行都有一定资金实力，投资银行有时也可以直接向收购企业提供一定的融资服务。
（3）并购各方谈判和协调的推动人
并购活动牵一发而动全身。涉及多个利益主体，包括公司管理层、原股东、公司员工、有关政府部门等多个方面，存在很多利益冲突。并购活动要靠不同主体多次谈判和协调来完成，投资银行就是这些主体谈判和协调的推动人，通过制定谈判策略，协调各方利益，缓冲各方矛盾。特别是协调律师事务所、会计师事务所和资产评估机构开展工作。
3.律师事务所
很多企业最自信的就是自己对法规的把握，但是无数企业栽在了法律问题上。法律并不像字面意思那么简单，法律问题一定要有专业的人员来解决。
并购活动专业性很强，具体操作很复杂，而且并购活动不仅是并购双方的交易，影响也是多方面的，因此，为了协调多方面利益，各国都对企业间的并购活动从立法上进行规范，以保证并购对社会的影响是正面的。我国的《公司法》、《证券法》、《劳动法》及相关监管部门的规范性文件都对并购活动做出了详细规定，对这些规定的违反可能导致并购无效或者增加并购成本。因此，并购团队中要有知识全面、经验丰富的律师作法律顾问，为并购活动的合法性提供保障。
律师的主要工作是：
以法律专业知识和经验为收购企业进行法律尽职调查，并提供合法的并购战略方案；
设计并购法律结构、价格确定和支付方式等法律服务；
统一协调参与并购的会计人员、税务人员和咨询人员，制作并购意见书，制作完整的并购合同和相关协议。
4.会计师事务所
会计师事务所是专业的评估和审计机构。参与并购的注册会计师要按照会计准则审计财务报表并出具会计师报告，参与并购方案的讨论和确定，就有关财务问题向委托方各中介机构提供咨询意见，根据并购交易的特点，为企业提供有关税务方面的安排和建议。
收购公司的高管是并购团队的大脑，负责决策和发号施令，投资银行是心脏和血管，联系和协调各个部分，律师和注册会计师是团队的手脚，具体执行各项指令，律师为并购活动提供合法性保障，注册会计师提供合理性依据及为并购后可以获得的经济效益提供依据。因此并购交易中律师和注册会计师都不可或缺，否则整个团队就运转不灵。
5.技术顾问
技术顾问一般都是某一领域的专家，主要对目标企业的某些特殊问题提供咨询意见。技术顾问不是每个并购团队的必备人员，主要取决于并购双方的经验范围和收购方的收购动因。影响不同经营类型企业和不同收购动因的企业并购成功的关键因素是不同的。服务型公司人才是关键，人力资源和留住人才是并购成功的关键。技术型生产企业，其现有技术、研发能力是其核心竞争力。如何评估这样的企业需要技术顾问提供意见。
（1）目标公司的产业背景及在产业中的地位
一个企业所在产业的情况是影响企业发展最重要的外部环境，收购时要分析目标企业所处的产业环境，包括：目标企业所在的产业发展状况，是朝阳产业还是夕阳产业；目标企业所在产业的产业结构，是充分竞争的还是寡头垄断的；目标企业在所在产业中的地位，处于产业平均水平之上还是平均水平之下，等等。
（2）目标公司的发展前景
如果并购的目的是获得目标企业产品的研发能力或相关技术，那么考察这类目标企业的发展前景，可以从目标公司主要产品的市场占有率、技术敏感性、与同类产品的差别程度，目标公司的研究和开发能力，目标公司正在开展的项目、开发新产品的计划、研发设施和实验条件情况等方面着手。
（3）目标公司知识产权的价值
这是技术性最强的工作，必须借助技术顾问的专业意见。知识产权对目标公司的价值评估来讲至关重要，如果这些知识产权已经失去了领先性，或即将被新技术代替，那么收购就没有价值了。
并购团队是一个有机整体，各成员既要发挥各自专业特长，又要在并购目标的指导下互相协作、互相配合，才能顺利完成并购。
三、并购目标企业的确认
1.目标企业确认的原则
并购目标企业的确认也是对目标企业的甄选过程。并购需要一支有战斗力的团队，需要充裕的资金，但如果并购的目标错了，那就是南辕北辙，并购技巧越娴熟，资金越充足，损失越大。所以，并购谁，关乎并购的成败。
有时候，收购企业看上了一家企业，可是对方不愿意出售，或者价格高得离谱。有些企业目前看绩效不好，愿意出售，价格也能接受，可是收购企业就是不敢出手，害怕弄回来一个包袱。于是很多收购企业头疼，到底什么样的企业才适合并购？之所以会这样，是因为收购企业只关注了目标企业的表面和其他人对目标企业的评估。
不管目标企业的绝对价值有多大，在业界名声有多好，关键要看是不是适合自己，目标企业本身没有绝对的好坏之分。就像谈恋爱，周围的人都觉着两个人应该在一起，可是这两个人偏偏没有在一起，倒是周围的人都不看好的两个人，偏偏在一起了，因为是否合适只有他们自己清楚。外人的评价只是一个参考，鞋子穿在自己脚上，舒服不舒服只有自己知道。选择并购目标也是一样，度量一下自己的需要和实力，考察目标企业是否存在满足自己需要的地方，只要目标企业能够满足自己的需要，适合并购，那就是个好目标。即便目标企业目前遇到了困难，也是好目标，相反，如果目标企业本身很好，但是和自己的需要关系不大，也不是最佳并购目标。
2007年12月，国美电器以闪电般的速度收购了大中电器，国美的出价是36.5亿元人民币。之前，大中电器一直在和苏宁电器谈判，苏宁电器欲全部收购大中电器，最后苏宁的出价达到了30亿元人民币。就在这时，国美电器杀了进来，牵手大中电器，全资收购大中电器在北京的61家门店，平均一家门店的价格为6000万元。当时，在北京新开一家门店的成本也就是1000万元到2000万元之间，这么看来大中电器好像不值那么多钱，国美买亏了。但是，看看当时家电零售业的竞争态势，国美和苏宁两强相争，大中电器倒向谁，谁就会占上风。大中电器适合国美电器的需要，而国美电器也有收购大中电器的实力。结果，苏宁电器在失去大中电器的第二天市值缩水近80亿元人民币。
虽然评价并购目标的方法有很多，还有很多复杂的计量分析工具，但这些都是战术层面的问题，从战略上讲，只要目标企业满足自己的需要，适合自己，就是好的并购目标。
2.目标企业确认的几个要点
（1）目标企业要适合收购企业自身的发展战略
并购不是企业的最高战略，并购要服务于企业的最高发展战略，因此可以把并购看成是企业实现发展战略的战术工具，并购要围绕实现企业的发展战略来进行和开展。选择并购的目标也要站在企业战略的高度，审查并购目标是否符合企业发展战略，从根本上保证并购行为和企业的发展战略相匹配。
（2）收购企业和目标企业有实现协同效应最大化的可能
并购能够产生规模效益，实现收购企业和目标企业的协同，进而挖掘收购企业和目标企业的潜力，创造并购价值。
如果目标企业和收购企业不会产生协同效应，如财务协同、成本协同、市场协同等，收购企业通过并购追求的规模经济就无从谈起。
为了保证并购能够给收购企业带来协同效应，目标企业要和收购企业有一定的相关性。从普遍意义上讲，任何企业都能找到相关的地方，但并不是任何相关都可以视为可以促成并购。因此，并购的目标企业一般和收购企业处于相同行业，甚至是竞争对手，或者处在收购企业生产的上游和下游，即使采用多元化战略发展的企业，其并购目标也要和收购企业的原有行业相关，以便和原有行业衔接。
企业发展的一般规律是首先在原有行业做大做强，在增强主业的前提下，进行多元化发展，推行多样化战略。因此，企业并购最初应考虑同行业优先。
（3）目标企业在并购后容易整合
并购完成后的整合是对并购最大的考验，很多失败的并购不是败在交易上，而是败在并购后的整合上。
为了使整合难度小一点，选择并购目标时就要注意，不能完全等并购完成后再考虑整合。如果收购目标企业很容易，但是整合却很难，那么这样的目标企业也不是合适的目标。