5.对目标管理的评价
目标管理作为一种行之有效的管理方法，其关键有两点：一是目标，二是员工。如果组织的目标比较确定、具体并且易于量化，目标管理的效果相对较好；如果员工的素质较高，比较符合Y理论假设，目标管理的效果也相对较好。
（1）目标管理的优点。
①有利于明确目标与方向。目标管理把全体工作人员的注意力都集中到实现组织总体目标上来，从而避免了工作的盲目性，避免了“磨洋工”和做无用功。
②有利于进行更有效的控制。目标管理通过上下协商制订的计划变得切实可行，它使组织内部的权力分配更加合理，责任更加清楚；形成的目标网络使各方面活动井然有序，相互协调，配合默契；明确的目标和及时的信息沟通，使得控制更加有效。
③有利于调动员工的主动性、创造性和责任心。目标管理强调自我控制、自我调节。通过目标和奖励，将个人利益和组织利益紧密联系在一起，员工不再只是听从命令，等待指示的盲从工作者，而是一个可以自我控制的，在一个领域内施展才华的积极工作者。因此，目标管理对员工具有激励作用。
④有利于改善人际关系。目标管理强调员工的参与，促进了上下级之间的意见交流和相互了解，改善了人际关系，有助于增强全体组织成员的团结合作精神与内部凝聚力。
（2）目标管理的缺点
①恰当目标难以确定。因为目标的影响因素很多，若干个目标之间也难以平衡，而且目标的确定过程耗时耗力，使得组织内的许多目标难以定量化、具体化。因而在实际工作中，面对有的目标可考核性较差以及有的目标考核成本很高等问题时，往往会出现理论上很合理，但操作性很差甚至无法实施的现象。
②缺乏灵活性。目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作提前对目标进行修正。而目标的改变可能导致目标前后不一致，从而给目标管理带来困难。
③奖惩有时难以兑现。目标管理强调最终考核时要以目标的完成情况对照奖惩协议给予相应的奖励或处罚。但是当完成的结果远远出乎预料时，比如当员工超额完成目标时，管理者不愿多奖励；或者当员工未达到规定的目标时，碍于人情，惩罚措施也落不到实处。这样就会使目标管理流于形式，从而削弱了目标管理的效果。
④增加管理成本。目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则需要各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；参与目标管理的人能得到什么好处；等等。对目标管理原理和方法的宣讲会增加管理成本。
因此，在实行目标管理法时，要注意以下三方面：一是要建立、健全各项规章制度，改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；二是要长期坚持，长抓不懈，不断完善，使目标管理发挥预期的作用；三是要提高员工的职业道德水平，培养合作精神。同时要注意，开始实行目标管理时，目标方案的制订应尽可能完善，以保证事后奖惩的公正性。方案一旦确定，就应该具有严肃性，坚决执行，不能随意更改。
4.2 决策
4.2.1 决策的含义、特征和类型
决策是一项重要的人类活动，是人和社会组织针对其日常活动中经常遇到的问题进行的活动。决策是管理的核心，整个管理过程都是围绕着决策的制订和组织实施而展开的。无论是确定目标，还是制订计划，管理者都需要做出决策。
1.决策的含义
所谓决策，就是人们为了达到一定的组织目标，运用科学的方法拟定并评估各种方案，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理的方案的分析判断过程。掌握这一含义必须明确以下几点。
（1）决策要有明确的目的。决策是为了解决某个问题或实现一定的组织目标。没有目标则无从决策，而没有问题则无须决策。因此，在决策时要解决的问题必须十分明确，而要达到的目标必须清晰且有一定的标准可以衡量。
（2）决策要有至少两个或两个以上的备选方案。如果做决策面临的选择方案只有一个，就无从比较其优势，也没有选择的余地。“多方案选择”是科学决策的基本前提和重要原则。因此，决策时不仅要有两个或两个以上的备选方案进行比较，而且要求备选方案必须有效、可行。
（3）决策结果是选择一个合理方案。决策理论在其标准的选定上经历了三个过程：最早是以泰勒为代表的科学管理学派的“最优标准”，但是“最优标准”要求苛刻，决策成本高，现实活动中很难满足其要求；西蒙提出了用“满意标准”来代替传统决策理论的“最优标准”。满意标准追求的是在现实条件下诸多方案中，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好；孔茨对满意标准做了进一步修改，提出“合理标准”，合理标准是介于“最优标准”的效率诉求和“满意标准”的人性诉求之间的权衡。
2.决策的特征
决策具有以下主要特点。
（1）目标性。决策具有明确的目标性。任何决策都是为了解决问题，而解决问题的过程就是实现目标的过程，一切决策都是为了实现一定目标所做出的选择。换句话说，只有在存在问题的情况下，而且决策者认为此问题必须解决的时候才会产生决策，决策通过解决某些问题来达到目标。任何组织的决策都必须首先确定组织的活动目标，目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的标志。没有目标，人们就难以拟定未来的活动方案，进一步地，评价和比较这些方案就没有了标准，对未来活动效果的检查也就失去了依据。只有目标明确，才能做出正确决策，没有目标的决策或目标性不明的决策往往会导致决策无效甚至失误。
（2）可行性。决策是针对未来的实际组织活动进行选择、做出决定的，因此，必须保证决策是可以实施的。可行性体现在一个组织内。落实决策的过程中，必须具备执行决策所需的人力、物力、财力、技术条件、管理水平和相应的外部环境条件以及一定的政策依据和法律依据等。如果不能保证未来方案实施的可行性，再好的方案也只能是一纸空文，决策要实现的目标也只能是空中楼阁。因此，在做决策的过程中，不仅要体现决策结果的经济性、高效性，而且要注意实施条件的限制，考虑方案的可行性。
（3）选择性。决策的两个过程，一个是“策”——制订方案，一个是“决”——选择方案。决策的实质是选择，没有选择就没有决策。选择必须在两个或两个以上的方案中进行，只有一个备选方案时是不存在选择问题的。因此，决策必须具有两个或以上的备选方案，通过比较评定来进行选择；如果无法制订方案或只有一个方案，那就失去了决策的意义。而若想有所选择，就必须提供可以相互替代的多种不同的活动，这些活动在资源要求、可能结果以及风险程度等方面均有所不同。因此，决策的选择性是指不仅有选择的可能性，而且有选择的必要性。
（4）超前性。决策是计划工作的重要环节，是对未来行动的事先安排，是针对组织可能出现的问题寻找可行的解决方案。这就要求决策者要具有超前的意识、敏锐的思维、远大的目光，能够预见事物的发展变化，适时做出正确的决策。
（5）过程性。决策并非简单的“拍板定案”，也不是单纯的“出谋划策”，决策在本质上是一个多阶段、多步骤的分析判断过程，而非瞬间行动。决策是一个提出问题、分析问题和解决问题的系统分析过程，这个过程具体包括：调查和预测工作，确定目标，搜集信息，进行预测，拟定可行方案，进行判断，反复权衡，选择方案，实施方案，最后评价方案。无论决策的重要程度、过程的繁简及所费时间长短有何种区别，决策都必须包括这样一个完整的过程。
（6）风险性。一切决策都是针对未来行为的，因此，都会存在风险性。决策的成功和失败在实践中得到检验的同时，也是其风险性最直接的体现。在决策实践中，风险和机会是共生的，有风险必有机会。决策者要具有风险意识和识别风险的能力，要善于在风险中发现机会、利用机会，进行决策。
（7）科学性。科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律，做出符合事物发展规律的决策。科学性并非否认决策有失误、有风险，而是要善于从失误中总结经验教训，尽量减少风险，这是决策科学性的重要内涵。
3.决策的类型
决策根据其解决问题的性质和内容不同，可分成许多类型。不同类型的决策，需要采用不同的决策方法。分析研究决策类型，能帮助决策者认识不同类型决策的特征，掌握不同类型决策的规律和方法。为了正确决策，必须对决策进行科学分类。
（1）按决策的重要程度划分，可分成战略决策、战术决策和业务决策。
战略决策是组织中最重要的决策，是关于组织发展方向和远景规划等重大问题的决策，它解决的是“干什么”的问题，是事关企业兴衰成败，带有根本性、方向性、全局性、长远性的大政方针的决策。如确定企业的方针目标与计划、设置与调整机构、决定重大投资项目、产品更新换代、技术改造和引进等。一般来说，战略决策所需解决的问题复杂，环境变动性较大，需要经过较长时间才能看出决策结果。也因此种种特点，这类决策要求决策者能力强、素质高、经验丰富、判断准确，主要由组织最高领导做出，有时还需借助外部智力资源的帮助进行分析研究。
战术决策又称管理决策或策略决策，战术决策是执行决策，解决的是“如何干”的问题。它是为了保证战略决策的实现所做出的较短时期内具体活动方式的决策，属于执行战略决策过程中的基本战术决策。如企业生产计划和销售计划的确定、新产品设计方案的选择、产品开发方案的制订等。战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实，战术决策面临的大多是实施方案的选择、资源的分配、实际业绩的评估等方面的问题，带有局部性、灵活性大的特点。这些问题大多可以定量化，可以进行系统分析，主要由组织中层领导做出。
业务决策又称日常管理决策或执行性决策，属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策。如生产任务的安排、工作程序的规定、工作定额的分配等。一般由组织基层管理人员负责做出。这类决策所要解决的问题常常是决策者明确要求达到的目标，可以利用的资源，具体解决方法以及可能出现的结果，一般可以使用分析工具来进行判断。
（2）从决策主体的数量来看，可将决策分成群体决策与个人决策。
群体决策是指组织决策的最后决定权属于两人以上的群体的决策方式。群体制订决策的最大优点是能够集思广益，考虑问题全面周到，有助于避免重大错误，并且充分体现民主。群体比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，这势必有利于确定问题和制订备选方案，并且能够更严格地分析所制订的决策。此外，群体参与制订决策，还能够使人们更好地了解所制订的决策，特别当参与决策制订的群体还负有实施决策的责任时，可增加群体中每个成员对决策许诺的可能性。但是群体决策容易责任不清，费时费力，决策时易受他人的影响，由于兼顾大家的意见，决策效率也比较低。
个人决策是指组织决策的最后决定权属于个人的决策方式。这个方式的突出特点是这个人在组织中拥有管理决策权。个人决策的主要优点有：权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，工作效率高。不足之处在于：个人的能力、知识、精力毕竟有限，如果监督机制不得力，容易产生个人独裁、专断的现象。
个人决策的优缺点和群体决策相对，因此，两者应结合使用，形成互补。
（3）按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策又称常规决策或重复决策。它是指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。其决策步骤和方法可以程序化、标准化，能够重复使用。任务的日常安排、常用物资的订货与采购等均属此类。
非程序化决策又称非常规决策或例外决策。它是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。其方法和步聚难以程序化、标准化，不能重复使用。这类决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力、逻辑思维判断以及丰富的实践经验来进行，如新产品开发决策等。
（4）按决策的可靠程度分类，可分为确定型、风险型和不确定型三种。
确定型决策是指各种可行方案的条件都是已知的，自然状态是唯一的，并能较为准确地预测它们各自的后果。一般来说，一个方案仅有一个确定的结果，易于分析、比较和抉择的决策，决策者可以根据确定的条件，计算比较或建立相应的数学模型进行运算、分析，并做出正确的决策。
风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案可能出现多种自然状态，因而每个方案都可能出现几种结果，各种结果的出现的概率事先能预测出来，决策的结果按概率来确定，决策存在着风险。组织决策中风险型决策占有较大比重。
不确定型决策与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但可能出现的自然状态是未知的或各种结果出现的概率是未知的，是完全凭决策者的经验、感觉和估计做出的决策。因此，非确定型决策在很大程度上取决于决策者的知识水平、实践经验和决策者的心理素质。
4.计划与决策
计划与决策既相互区别又相互联系。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择，计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。在实际工作中，决策与计划是相互渗透、不可分割地交织在一起的。
4.2.2 科学决策的过程和方法
1.科学决策的过程
决策作为一种复杂的管理活动，包括了一定的步骤和程序，虽然决策的具体过程不尽相同，但就一般决策而言，主要分以下六个阶段。
（1）发现问题，确定目标。问题是决策的起点，决策的目标是根据所要解决的问题来确定的。要做出科学的决策，首先必须发现问题，明确要解决的问题是什么，这就要求决策者不断深入地调查研究和进行创造性的思考。发现问题后还必须对问题进行分析，包括弄清问题的性质、范围、程度、影响、后果、起因等各个方面，为决策的下一程序做准备。在发现问题之后，接着就要确定目标；明确决策目标，才能使决策工作有的放矢。目标是指管理者在特定的条件下所要达到的一定结果。显然，目标与管理者追求有效管理的效果是相联系的。目标是决策的开始，而实现目标，即取得预期的管理效果是决策的终点。
（2）搜集信息，科学预测。确定目标之后，就要围绕解决问题、达到目标搜集相关信息。科学的决策必须以充足、真实、准确的信息作为前提。信息量的大小、正确与否直接影响到决策的质量。决策者要根据过去和现在已知的信息，去粗取精、去伪存真，运用科学的方法，对决策事务未来的发展趋势进行预测和定性定量的分析，从而为正确决策提供科学依据。
（3）拟定可行方案。好与坏、优与劣，都是在比较中发现的。因此，只有拟出一定数量和质量的可行方案供决策者对比选择，决策才能合理。如果只拟定一个方案，就无法对比，就难于辨认其优劣，也就没有选择的余地。在拟定方案时，要对实现目标的各种条件、影响因素进行分析和研究（包括内部的和外部的、有利的和不利的），结合决策事务未来的发展趋势，拟定出针对决策问题、实现决策目标的多个可行方案。
（4）选择方案。拟定出各种备选方案后，就要根据目标的要求，分析评估各种方案可能的执行后果，总结其优势和劣势，比较其对决策目标的满足程度，全面权衡各种可行性方案后从中选出一个优化方案来执行，这一工作又称决断。这是决策全过程的最重要的阶段。
（5）实施方案。方案选定后，要付诸实施。要把整个方案向组织相关成员传达，动员其为实现目标共同努力。同时，围绕目标和优化方案，制订具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，做出时间和进度安排，并且制订各级、各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。
（6）检查及评价方案。决策的最后步骤是检查及评价方案。这个阶段的任务就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况进行总结评价，把结果反馈到决策者那里去。决策的实施效果如何，是否达到预期目标，决策者必须掌握，把决策结果与预期目标进行比较来评价决策的成败，把成功的经验和失败的教训作为新一轮决策的参考依据，以做好今后的决策工作。
2.科学决策的方法
在决策的过程中，一般将决策方法分为两大类：一类是定性决策方法，另一类是定量决策方法。
（1）定性决策方法，又称软方法，主要是指决策者根据所掌握的信息以及个人的经验和判断能力，对决策对象的本质属性进行分析研究，掌握事物的内在联系及其运用规律，从而进行主观决策的过程。定性研究较多地运用于综合抽象程度较大的问题、高层次战略问题、多因素错综复杂的问题以及涉及社会心理因素较多的问题。定性决策的方法主要有以下几种。
①头脑风暴法，也叫智力激励法，是美国创造工程专家奥斯本首创的一种决策方法，其思想是以会议形式，邀请有关专家，在敞开思路、不受约束的形式下，针对某些问题进行信息交流，启发大家畅所欲言，引起思维共振，导致创造性思维的决策方法。奥斯本为实施头脑风暴法提出了四条原则：一是不允许对别人的意见进行反驳，也不要做结论；二是鼓励每个人独立思考，广开思路，不要重复别人的意见；三是意见或建议越多越好，且允许相互之间存在矛盾；另外，还可以补充和发表相同的意见，使某种意见更具说服力。
头脑风暴法的目的在于创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的备选方案。一般头脑风暴法的参与者以10人以内为宜；主持人向与会者介绍问题的最低信息量，不涉及过多的背景材料和方案设想；给大家约1～2小时的时间，通过准备方案、提出方案、评价方案三个步骤来解决问题。头脑风暴法比较适用于明确简单的问题的决策，这种方法的鉴别与评价意见的工作量比较大。
②哥顿法。哥顿法是美国人哥顿在1964年提出的，它也是以专家会议的方式来进行决策的方法，可以说是一种特殊形式的头脑风暴法。它是先把讨论的问题抽象化，再由会议的主持人把抽象后的问题介绍给决策者，然后研究解决问题的办法。这样的方式创造了一种更为自由、大胆的氛围，使与会者更加不受现实事物的约束，大胆而漫无边际地阐述自己的观点，从而产生一些不寻常的设想或新颖的办法。此方法最大的特点就是，除主持人外其他与会者都不清楚具体要解决的问题，有助于减少束缚，产生创造性的想法，而难点在于主持人要懂得如何引导。
③德尔菲法。德尔菲法是由美国兰德公司首创的，它被广泛运用于预测和决策工作。它是指按固定程序，采用函询的方式，依靠专家成员背靠背地做出判断，使专家的意见能充分地表达出来，经过多次征询及反馈，使意见趋于一致的决策方法。
德尔菲法采用匿名发表意见的方式，专家之间没有信息交流，只能与调查人员发生联系，经过反复征询、归纳、修改，最后进行统一和汇总。这种方式既依靠了专家，又避免了专家会议中崇拜权威或碍于情面的缺点。德尔菲法的基本步骤如下：组成专家小组，一般不超过20人为宜；拟订意见征询表，进行意见征询；汇总专家对决策问题的意见；对所有专家的意见进行处理，合并同类，将不同意见加以整理，或由专家自行比较修改，或由更高级别的专家进行评论；反复搜集、汇总、修改，一般经过三四轮即可使最终意见趋于一致。
德尔菲法能够充分发挥专家会议法的优点，但过程复杂，耗时较长。
④电子会议法。电子会议法是一种最新的定性决策方法，它是将专家会议法与现代计算机技术相结合的一种方法。在这个过程中，决策的参与者坐在一起，会议主持人通过计算机把决策问题展示给他们，由他们把自己的意见输入计算机，最后由决策者根据他们的意见进行决策。
电子会议法的优点是快速、匿名、真实，能够容纳多名参与者，能够使参与者充分发表意见，而不必担心会打断他人的讲话。
定性决策法的优点是方法灵活简便，通用性大，一般管理者易于采用。而且，这种方法有利于调动专家的积极性，激发人们的创造能力，更适用于非常规性决策。定性决策方法也有明显的缺点：一是定性决策方法多建立在专家主观意见的基础上，未经严格的论证；二是定性决策法中，所选专家的知识类型对意见倾向性的影响很大；三是采用定性决策法分析问题时，传统观念容易占优势，这是因为新思想往往是少数人最先提出的，而大多数人的思维是趋于保守的。
（2）定量决策方法，又称硬方法，主要是指在定性分析的基础之上，运用数学模型模式和电子计算机技术，对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法。定量决策方法的关键是建立数学模型，即把变量之间及变量与目标之间的关系用数学关系及数学模型表示出来，再用计算机来处理数学模型。定量决策方法主要有以下几种。
①确定型决策。确定型决策方法中，我们主要介绍盈亏平衡分析法和线性规划法。
a.盈亏平衡分析法。盈亏平衡分析法又称量、本、利分析法。它是根据产量（销量）、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析，用以进行经营决策、预测利润、控制成本、生产规划的一种数学分析方法。利用该方法可以计算出组织的盈亏平衡点。其基本原理是：当产量变动时，销售收入成正比例变动；但固定成本相对不变或变化较小时，只是变动成本随产量的变动而有明显的变动。因此，企业总成本的增长速度低于销售收入的增长速度，当销售收入和总成本相等时，企业不盈也不亏，这时的产量称为“盈亏平衡点”产量，即利润等于零。以此为界限，销售收入高于此点，企业盈利，反之则亏损。通过计算比较盈亏平衡点销售量与市场预测销售量，或目标利润销售量与市场预测销售量进行相应的决策。计算公式如下：
盈亏平衡点销售量=固定成本/（单位售价-单位变动成本）
目标利润销售量=（固定成本+目标利润）/（单位售价-单位变动成本）
b.线性规划法。在决策过程中，人们希望找到一种能达到理想目标的方案，而实际上，由于种种主客观条件的限制，实现理想目标的方案在一般情况下是不存在的。不过，在现有的约束条件下，在实现目标的多种方案中，总存在一种能取得较好效果的方案。线性规划法就是在满足一定的约束条件下，按照某一目标函数寻求最佳方案的一种有效的决策方法。其中目标函数是决策者所要求达到的目标的数学表达式，用一个极大或极小值来表示；约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式来表示。其步骤是：先确定影响目标值的变量；然后列出目标函数方程；最后找出实现目标的约束条件，列出约束条件方程组，并从中找出一组能使目标函数达到最优的可行解。它是一种为寻求单位资源最佳效用的数学方法，常用于组织内部有限资源的调配问题。
②不确定型决策。不确定型决策所面临的问题是决策目标、备选方案可知，但很难估计各种自然状态发生的概率。因此，此类决策主要依靠决策者的经验、智力以及对待风险的态度来进行。不确定型决策的主要方法有以下几种。
a.等概率决策法。既然各种各样自然状态出现的概率无法预测，不妨按出现的概率机会相等计算出期望值，做出方案的抉择。例如，某企业准备生产一种新产品，对于市场的需要量估计为三种情况，即较多、中等和较少。企业拟定了三种方案，即第一方案是改建生产线；第二方案是新建生产线；第三方案是与外厂协作生产。
协作生产期望值最理想，故决策方案为协作生产。
b.悲观原则（小中取大法）决策法。首先找出各个方案的最小收益值，然后选择最小收益值中最大的那个方案为最优方案。
可以看出方案①最小收益值为-2，方案②最小收益值为-5，方案③最小收益值为1。因此，方案③应为最优方案。
c.乐观原则（大中取大法）决策法。找出各方案的最大收益值分别为18、20、16，从中选择最大值，这样方案②即为最优方案。但这种方法风险较大，要慎用。
d.乐观系数决策法（折中分析法）。小中取大法是从最悲观估计出发，大中取大法是从最乐观估计出发，两种方法都是受个人个性影响。因此，有的专家提出一种折中的方法，要求决策者对未来发展做出判断，选择一个系数a作为主观概率，叫做乐观系数。a的取值通常是0≤a≤1。当决策者对决策问题较乐观时，a取值趋向于1；反之，a取值趋向于0。若设X为某方案的最大收益值，Y为该方案的最小收益值。则：
折中值=aX+（1-a）Y
若a=0.7，则：
改建生产线折中值=0.7×18+0.3×（-2）=12
新建生产线折中值=0.7×20+0.3×（-5）=12.5
协作生产折中值=0.7×16+0.3×1=11.5
三种方案中新建生产线期望值最高，故决策方案为新建生产线方案。
e.后悔值原则决策法（最小后悔值法）。某一种自然状态发生时，即可明确哪个方案是最优的，其收益值是最大的。如果决策人当初并未采用这一方案而采取其他方案，这时就会感到后悔，最大收益值与所采用的方案收益值之差，叫后悔值。
首先，找出各自然状态的最大值为20、7、1。其次，对各个自然状态，用最大收益值减去同种状态的其他收益值，即为后悔值。
各方案的最大后悔值分别为3、6、4。决策者应选择最大后悔值中最小的那个对应方案为较优方案。因此，改建生产线方案是最佳决策方案。
③风险型决策法。风险型决策有明确的目标，比如获得最大利润；有可以选择的两个以上的可行方案；有两种以上的自然状态；不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来；决策者能估算出不同自然状态出现的概率。因此决策者在决策时，无论采用哪个方案，都在承担一定风险。
风险型决策常用的方法是决策树法。决策树法是以图解方式分别计算各个方案在不同自然状态下的期望值，再通过比较期望值做出决策。决策树是将可行方案、影响因素用一张树形图表示。以决策点为出发点，引出若干方案枝，每个方案枝都代表一个可行方案。在各方案枝末端有一个自然状态结点，从状态结点引出若干概率枝，每个概率枝表示一种自然状态。在各概率枝末梢标注有损益值。
例：某工厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测资料如下：现有三个方案可供选择，即新建车间，需要投资140万元；扩建原有车间，需要投资60万元；协作生产，需要投资40万元。三个方案在不同自然状态下的年损益值。
要求：a.绘制决策树；b.计算期望值；c.方案优选（剪枝）。根据条件绘制决策树。
按三年计算不同方案的期望值：
新建车间期望值=[0.3×170+0.5×90+0.2×（-6）]×3=284.4（万元）
扩建车间期望值=（0.3×100+0.5×50+0.2×20）×3=177（万元）
协作生产期望值=（0.3×60+0.5×30+0.2×10）×3=105（万元）
再计算不同方案的净收益值：
新建车间净收益值=284.4-140=144.4（万元）
扩建车间净收益值=177-60=117（万元）
协作生产净收益值=105-40=65（万元）
方案优选：比较三个方案的计算结果，新建方案的预期净收益为144.4万元，大于扩建方案和协作方案净收益，所以新建方案是最优方案。
定量决策方法的发展提高了决策的准确性、时效性和可靠性，使管理者得以从大量繁杂的常规决策中解放出来；同时有利于培养决策者严密的逻辑论证习惯，克服主观随意性。但是，定量决策法也有一定的局限性：一是定量决策方法适用于处理常规性决策，而对相当一部分重要的战略性的非常规性决策来说，还没有恰当的数学方法可供使用；二是建立数学模型和使用计算机分析的过程往往要耗费大量的时间和人力费用，因此，采用定量决策方法要考虑所获得的效益与所付出的代价相比是否值得；三是对于一般管理决策者来说，有的数学方法过于深奥，掌握起来有一定的难度；四是某些决策问题中的变量涉及社会因素、心理因素等难以量化的因素和诸多不确定的变化因素，加大了建立数学模型的困难，也会降低决策的可靠性。因此，管理者通常需要将定量决策方法与定性决策方法相结合，才会取得更为理想的决策结果。
4.3 战略与管理
4.3.1 战略概述
1.战略的含义
“战略”一词来源于古希腊文“stratege”，其含义是“将军指挥军队的艺术”。最初，该词多用在军事领域，第一次与经营管理联系是在美国学者巴纳德所著的《经理的职能》一书，后经美国经济学家安索夫的推广，管理学界开始频繁使用“企业战略”的概念。我国学者于20世纪70年代末引入了战略的概念，并由此掀起了一股学习研究企业战略的热潮。目前，全球战略研究的领域已形成许多有代表性的理论，如过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等。
通常来说，作为组织中最重要的计划形式之一，我们将战略定义为：组织的一种总体行动方案，组织为达到总目标而做的具有全局性、长远性和根本性的重点部署和资源安排。
2.战略的特点
对于战略概念的了解，有三点需要加以说明。
（1）战略是计划的一种，是计划最重要的表现形式之一，因此，战略也同计划一样，表现为“目标—手段”体系，即战略是一定的战略目标和为实现既定目标而事先确定的一系列战略手段的组合。
（2）战略具有全局性、长远性和根本性的特征。战略的范围比经营管理中任何一个领域都更为广泛，它以组织的全局为对象，着眼于组织全局的发展。同时，战略目标是针对组织未来较长时间生存和发展的筹划，关注组织的长远利益。因此，组织战略目标的实现需要经过长期的努力。战略的内容具有根本性质，其目的是着眼于保证组织的持续生存和不断发展，其制订方法是系统设计。因此，战略是一种处于支配地位的组织计划，是组织管理中最核心的内容。
（3）战略具有对抗性的特点。它总是针对竞争对手而制订的，因此，战略不仅应考虑组织自身的生存和发展，更要积极主动地迎接外界环境变化的挑战和竞争对手的对抗，获得并保持住其在激烈的竞争环境中的核心优势。
3.战略的构成要素
一个构思良好的战略通常应该由五个基本要素组成。
（1）战略思想。战略思想是制订实施战略所依据的指导思想，是战略的灵魂。战略思想主要来自于战略理论、战略环境的客观分析以及高级管理层的战略观念。
（2）战略目标。战略目标是组织通过战略在未来所期望达到的成果水平。它是战略决策的核心，也是战略管理其他环节进行活动的依据。如衡量企业的成果水平有两类指标：一是绝对数，如销售收入或利润达到多少；二是相对数，这类指标通常有两个：一是企业在行业中所占的名次，二是企业的市场占有率，其中市场占有率指标最为重要，因为它是衡量企业实力强弱的主要标准。
（3）战略重点。战略重点是指对战略目标的实现有重大甚至决定意义的关键环节和部门。
（4）战略阶段。战略阶段是指为了实现预定的战略目标在战略的制订和实施过程中按一定标志或依据划分的阶段。注意每一阶段要有具体的战略任务，各有侧重点，抓关键问题，并且各阶段要相互衔接。
（5）战略行动。战略行动是指为实现战略指导思想和战略目标而采取的重大战略措施和手段。如一个企业要将自己的销售收入从1亿元增加到2亿元，它可能增加生产线或者引进更先进的机器设备，那么，增加生产线或者引进更先进的机器设备就是企业的战略行动。
4.3.2 战略管理
战略管理是一种动态的管理，简单地说，是组织为了确保实现既定目标，对组织的战略进行系统地评价、分析、制订、实施和调整的过程。这个过程中，战略管理要实行综合性管理，其范围涉及企业内部的生产运作、研究开发、财务会计、人力资源、采购营销、内部管理、行政后勤以及信息管理等要素。
这里有两点需要说明：第一，战略管理不仅涉及战略的制订和规划，而且也包含着将制订出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、组织内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等反复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理过程。
1.战略管理的特征
与组织内一般管理比较，战略管理主要具备以下四个特点。
（1）战略管理具有全局性和长远性特点。组织中的战略管理是一种覆盖整个组织的管理行为，它统筹全局，以组织的全局为对象，它所管理的是组织的总体活动，它所追求的是组织的总体结果。战略的实施过程需要组织中所有成员的积极配合和共同努力。
（2）战略管理的内容是关系组织内生存和发展的重大问题。战略管理的特性即全局性、长远性、根本性，这些特性决定了战略管理涉及的问题都是影响组织发展的，甚至决定组织生死存亡的重大问题。
（3）战略管理的主体是组织高层管理者。因为战略的全局性和长远性，使得战略管理的主体必须处在组织的高层，有对组织人员进行全局指挥和对组织资源进行全局统筹的权力。此外，高层管理者更能调动和协调组织中全体员工的工作动力和相互关系，更能统观全局，了解组织的全面情况。
（4）战略管理要注重分析动态的环境。战略具有对抗性，战略管理要达到超越竞争对手的目的，因此，管理者不仅要对组织自身的内部环境有准确的把握，还要对组织所处的外部环境的发展变化做出客观的预测和判断。
2.战略环境分析
战略环境分析可以为更准确地选择战略服务提供帮助，这里的环境主要包括组织的外部环境和组织的内部环境。
（1）外部环境分析。组织的外部环境包括一般环境和产业环境。一般环境是指在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，大致包括政治与法律、社会文化、经济、科学技术、自然等五个方面。
产业环境是指对组织的经营活动有直接影响的外部环境。有关产业环境的分析方法中，美国学者迈克尔·波特的“五力模型”最有代表性。
波特提出，在产业分析中，有五种力量会左右企业组织的战略选择，这五种力量分别是：现有竞争者间的竞争；来自新进入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉实力以及顾客或买主的交涉实力。
①现有竞争者间的竞争，指所有与本企业争夺市场或资源的企业。从争夺市场来看，竞争者是那些生产相同或相似功能产品的企业组织，包括生产替代品的组织；从争夺资源来看，竞争者是那些使用相同资源的企业组织。一般来说竞争者主要是指前者。由于一定时期、一定区域内的市场容量和资源供应总量是有限的，所以竞争对手对企业发展有重大影响。任何企业组织在制订战略和开展经营活动时，必须首先面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。现有组织间的竞争状态取决于：现有竞争者的力量和数量、企业自身的固定成本和库存成本、产业增长速度、产品差异化程度、竞争对手的复杂程度、退出成本等。这些因素通常互相作用，共同决定着竞争的激烈程度。
②来自新进入企业的威胁。任何一个产业，只要有可观利润，就必然会吸引对这一产业的投资。投资必然带来本产业的产量增加，价格回落，利润率下降，并冲击原有在位企业的市场份额。威胁的大小通常取决于两个因素：一是进入壁垒的高低；二是现有在位企业的报复手段。如果这一产业的进入壁垒强大，或者新进入者预期在位者会进行激烈的报复，那么进入威胁就会相对较小。
③使用替代产品和服务的可能性。替代品指的是那些与现有产品具有相同或相似功能的产品。替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能够提供比现有产品更高的性价比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。
④顾客或买主的交涉实力，是指企业产品或服务的购买者或消费者。消费者对企业的影响主要表现在两个方面：消费者的需求水平决定了企业的市场状况；消费者的讨价还价能力影响企业的赢利能力。在现代市场经济条件下，消费者对企业的影响是决定性的，企业必须以顾客为中心，通过为顾客创造价值来获得生存和发展。作为生产性的顾客，本企业的产品就是顾客的原材料，而顾客的利润与原材料的采购价格具有很密切的关系。如果顾客能够以较低价格采购，在其他条件不变的情况下，其利润率就会上升。
⑤供应商的交涉实力。供应商是指企业进行正常生产经营活动所需要的各种资源（如人、财、物、技术、信息等）的供应组织。供应商对企业的影响也表现在两个方面：一是供应商能否按企业需求按时、按质、按量地提供各种资源，这决定了企业生产经营活动能否正常进行；二是供应商的讨价还价能力，这决定了企业生产经营成本并进一步影响着企业的赢利水平。一般而言，供应商的价格谈判能力与以下几个因素有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等。
（2）内部环境分析。内部环境分析主要是分析组织内部的资源、能力以及人员的社会心理因素、组织文化等因素。
①资源，是指组织生产经营过程的投入，既包括有形的，也包括无形的。有形的资源有固定资产、现金、有价证券、原材料、劳动力等资源；无形的资源也有多种，如员工的知识和智慧，相互间的信任和协同工作的方法，企业在社会上的声誉及对外联系的特有方式等。
②能力，是指一组资源的有机结合。通过各种有形资源与无形资源的不断融合形成与众不同的能力。其中，能为组织带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力，称为核心竞争力，也称为核心能力。内外部环境相适应，才能形成组织的核心竞争力，成为组织的机会；否则，将成为组织的“核心惰性”，成为企业的威胁。
那些成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如，索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功；波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现得淋漓尽致；本田擅长于发动机及传动系统；联想集团的优势则体现在大规模制造和营销硬件的能力。
核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。例如，索尼在小型化方面的专长直接转化成一些重要的产品特性，如可携带性及美学设计等。
核心能力常被用做进入多种市场的手段。例如，佳能利用其在光学、成像及电子控制方面的核心能力进入了复印机、激光打印机、照相机以及扫描仪市场；本田在发动机和传动系统方面的核心能力构成了其进军其他领域的基础，如汽车、摩托车、割草机、发电机等。
核心能力具备优胜性、不可迁移性、不可替代性、不可模仿性、持续性等方面的特征。
（3）SWOT分析。SWOT分析是对组织内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助组织把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的领域上。
优劣势分析主要是着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对组织的可能影响上。在进行SWOT分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
①机会与威胁分析（OT）。机会与威胁分析是针对外部环境而言的。环境的趋势可以分为两大类：一类是威胁，另一类是机会。环境威胁是指环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致组织的竞争地位削弱。环境机会就是对组织行为富有吸引力的领域。
②优势与劣势分析（SW）。竞争优势是指一个组织超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现组织的主要目标。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的地方。虽然竞争优势实际上指的是一个组织比其竞争对手有较强的综合优势，但是必须明确组织究竟在哪个方面具有的优势更有意义，因为只有这样才可以扬长避短或者以实击虚。进行优劣势分析时必须在整个价值链的每个环节上，与对手做详细的对比。显然，一个企业及其产品是否具有优势，只能站在顾客的角度上来衡量。
3.战略管理的类型
根据不同的分类方式，战略有各种不同的类型。企业常用的战略管理类型主要有以下几种。
（1）一体化战略。一体化战略包括前向一体化战略、后向一体化战略和水平一体化战略。
①前向一体化战略，这是指企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。具体地说，就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体，这通常是制造商的战略。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强对前向环节的控制。推动前向一体化战略的一种有效形式是特许经营，它可以将成本与机会分散到众多的个人，企业可以通过这一方式实现快速扩张。另外，随着计算机网络技术的发展，越来越多的制造商通过建立网上直销体系实现了前向一体化。
②后向一体化战略，这是指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略。具体地说，就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件改为自行生产，降低了原材料的成本，同时也保证了原材料的质量。在供货成本太高、供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。全球性的竞争正在促使企业减少他们的供应商的数量，并向那些仍然为其提供产品和服务的供应商提出更高的要求。
③水平一体化战略，这是指获得对竞争者的所有权或控制力的战略。它往往是通过建立同原有企业相同性质的新企业、兼并同行企业或者实行各种形式的联合经营来扩大生产规模，占有市场份额，从而获取更大的利润。这样可以扩大规模和实力，取长补短，有利于提高规模经济效益，有利于促进资源与能力的转移，共同开发某些机会。
（2）市场强化战略。市场强化战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略，这些战略都要求通过更大的努力提高企业现有产品的竞争力。
①市场渗透战略。这是指企业通过更大的营销努力，谋求提高现有产品或服务在现有市场的份额的战略。该战略可以实现市场的逐步扩张，可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、降低产品成本、集中资源优势、增加营销力量、加强公关工作等单一策略或组合策略来开展。该战略被广泛地采用，是企业经营最基本的发展战略。
②市场开发战略。这是指将现有产品或服务导入新的地区市场的战略，是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它通过发展现有产品的新顾客群或新的目标市场从而扩大产品销售量。如果企业现有的产品在市场上已经没有进一步渗透的余地时，就必须设法开辟新的市场，比如将产品由城市推向农村，由本地区推向外地区，由国内推向国外等。市场发展可以分为区域性市场发展、国内市场发展和国际市场发展等。现在开发国际市场愈加受到企业的青睐。在经济全球化的大背景下，许多企业仅仅在国内市场经营很难保持竞争优势。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是该战略的一例。
③产品开发战略。这是指企业通过改进现有产品或服务谋求增加销售额的战略。产品开发通常需要大量的研究与开发费用。该战略是在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量，例如，原来只生产化妆品，现在增加生产洗涤用品。产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上的，通过向现有市场提供新产品，从而满足顾客新的消费需要。这种战略的核心内容是激发顾客的新的需求，以高质量的新品种引导消费潮流，同时尽可能地保护人类及一切生物赖以生存的环境和实现可持续发展所必需的资源。企业以现有顾客为其新产品的销售市场，应特别注意了解他们对现有产品的意见和建议，根据他们的需要去开发新的产品，增加产品性能或者开发不同质量、不同规格的系列产品，充分满足他们的需要，达到扩大销售的目的。