本章学习重点：
了解人力资源的结构，掌握预测人员供求的方法与技巧
掌握组织设计的原则、程序和内容
掌握工作分析各个步骤的操作技巧
主题词：
人力资源规划人员供求组织设计
工作分析
预测人员供求
人力资源经理进行人力规划时首先就得做好人员供求的预测，以便对企业的人力需求与供给作出正确的估计。
一、分析人力资源结构
进行人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。人力资源结构分析主要包括以下五个方面内容。
1.人力资源数量分析
对人力资源数量的分析，重点在于探求现有的人力资源数量是否与业务量相匹配，其分析方法如下：
（1）动作时间研究
动作时间研究，指对一项操作动作需要多少时间的研究。这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力资源的标准。
（2）业务审查
业务审查，是测定工作量与计算人力资源标准的方法。该方法又包括两种：第一是经验法，即根据完成某项工作所消耗的人工记录来分析某部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定该项工作所需人力；第二是最佳判断法，即根据某部门管理人员经验来判断该部门所需人力数量。
（3）工作抽样
工作抽样，又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
（4）相关与回归分析法
相关与回归分析法，是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的方法，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
提醒您
有了人力资源标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
2.人力资源类别分析
通过对员工类别的分析，企业可明确人力资源的重心所在。这种分析主要包括两个方面：
（1）工作职能分析
员工的工作职能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和分配情况代表了企业内部人力资源的结构。
（2）工作性质分析
按工作性质来分，员工又可分为两类：直接人员和间接人员。直接人员主要指一线的生产服务人员，间接人员主要指后勤保障和管理人员。这两类人员的结构，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理地膨胀，该类人数的增加与组织业务量的增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
3.人力资源素质分析
人力资源素质分析就是分析现有员工受教育的程度及受培训的情况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示员工知识和工作能力的高低。任何企业都希望提高员工的素质，以使员工能对组织作出更大的贡献。但事实上，员工受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提，因此，为了达到“适才适用”的目的，员工的素质必须和企业的工作现状相匹配。
但现实中，员工的能力及素质与工作的需求不匹配的情况很多，解决方法有以下三种：
第一，变更职务的工作内容，减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的员工来承接。
第二，改变及强化现职人员，运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
第三，变更现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到目的，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
4.年龄结构分析
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全企业员工的年龄分布情况，进而求出全企业员工的平均年龄。了解员工的年龄结构，有助于了解下列情况：
第一，组织人员是年轻化还是日趋老化。
第二，组织人员吸收新知识、新技术的能力。
第三，组织人员工作的体能负荷。
第四，工作职位或职务的性质与年龄的匹配要求。
5.职位结构分析
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力资源结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小、部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能会出现以下问题：
第一，组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，部门与层次太多。
第二，工作程序繁杂，沟通协调的次数多，浪费的时间多，容易导致误会和曲解。
第三，由于本位主义，造成相互牵制，降低工作效率。
第四，官僚作风严重。
二、编制人力资源规划
1.影响人力资源规划的因素
（1）宏观经济
这方面的因素如从计划经济走向市场经济、地区性的经济发展、地区人口流动状况等。
（2）企业管理层变更
高层管理人员的变化，会使企业的战略目标发生变化，进而影响到人力资源规划。
（3）政策法规
政府由于各种需要，制定、修改或取消一些政策法规，会影响到企业的人力资源计划，如离退休年龄的规定、外来人员的用工制度、最低工资保障等。
（4）技术创新
市场的竞争极大地推动了技术发展，电脑的广泛使用，以及一些新技术的推广都会改变企业原来的人力资源需求和供给的数量与结构。
（5）企业的经营状况
企业的经营状况也会影响到企业的人力资源规划。
（6）企业人力资源部门人员的素质
一个企业的人力资源规划在一定程度上反映了该企业人力资源部门人员的素质。反之，人力资源部门人员素质的高低会影响人力资源规划。
2.人力资源规划流程
人力资源规划的制订通常包括以下几个步骤：
第一，调查、分析和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，这是制订人力资源规划的基础。
第二，预测和规划企业未来人力资源的供求状况。在分析人力资源需求和供给影响因素的基础上，采用定性与定量相结合的预测方法，对企业未来的人力资源供求进行预测。
第三，进行人力资源供求方面的分析比较。从数量、质量、层次和结构等方面将企业人力资源需求与供给情况进行对比分析，预测出某一时期人力资源的短缺或过剩情况。
第四，制订人力资源供求协调平衡的总规划和各项职能计划，确定时间的跨度，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施，保证人力资源规划的顺利实施。
第五，进行人力资源规划的审核和评估。设置执行过程中的监督控制和评估机制，对人力资源规划所带来的效益进行综合的审查和评价，调整有关人力资源方面的项目及预算，保证人力资源规划的科学性和有效性。
三、人力资源需求预测
1.影响人力资源需求的因素
影响组织人力资源需求的因素主要来自组织内部，但外部因素对组织的人力资源需求也会产生影响。归纳起来，影响人力资源需求的因素主要有以下几种：
（1）技术、设备条件的变化
企业生产技术水平的提高、设备的更新，一方面会使企业所需要的人员数量减少；另一方面，对人员的知识与技能的要求也随之提高。
（2）企业规模的变化
企业规模的变化主要来自两个方面，一是在原有的业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务。这两个方面的变化都会对人力资源需求的数量和结构产生影响。企业规模扩大，则需要的人力就会增加，新的业务更需要掌握新技能的人员；企业规模缩小，则需要的人力也将减少，于是就会发生转岗和裁员。
（3）企业经营方向的变化
企业经营方向的调整，有时并不一定导致企业规模的变化，但对人力资源的需求却会发生改变。例如，军工企业转产民用产品，就必须增加市场分析人员和销售人员，否则将无法适应多变的民用产品市场。
（4）外部因素
外部因素对企业人力资源需求的影响，多是通过影响内部供给或内部因素而起作用的。影响人力资源需求的外部因素主要包括经济环境、技术环境、竞争对手等。经济环境的变化会影响到企业的规模和经营方向，技术环境的变化会影响到企业的技术和设备，这就间接地影响了企业的人力资源需求。竞争对手之间的人才竞争，则会造成企业间的人才流动，流出人才的企业就会产生新的需求。
2.人力资源需求预测常用方法
目前国内外对人力资源需求进行预测的常用方法有如下几种：
（1）自上而下法
主要依赖组织的高层领导者作出判断。这就要求领导者应该对组织的发展方向、各方面的情况、组织发展目标和运行情况有明确和清醒的认识。
（2）自下而上法
即依赖各部门和各层次的一线经理，靠其经验对未来人力资源需求作出预测。这种方法一般用于简单的预测，只需清楚地了解当前的具体需要项目，而不必反映未来和整个组织全局的目标。
（3）德尔菲法
也称专家判断法，是美国兰德公司在20世纪40年代末创立的，最初是专门用于技术预测的，后来应用于许多领域的预测。德尔菲法主要依赖于专家的知识、经验和分析判断能力，由专家们分别提出各自的预测，调查组织者综合专家们的意见，并反馈给专家，如此反复，直到形成可行的、一致的预测结果。在人力资源需求预测方面，德尔菲法具有方便、可信和能够在缺少资料、其他方法难以完成的情况下成功进行预测的优点。
四、人力资源供给预测
1.内部人力资源供给预测
由于组织经营活动规模的扩大和内容的增加，或由于本单位员工队伍的自然减员，组织必须获得必要的人力资源补充或扩充。
（1）影响内部人力资源供给的主要因素
影响内部人力资源供给的主要因素有现有人力资源存量、员工内部流动、员工培训等。从总体上看，内部供给是现有各类岗位的人力资源数量减去晋升、调动、流出、退休后的数量，并加上由本组织内部变更（下级晋升和平级调动）而来的人员数量。
（2）人力资源内部供给预测的逻辑程序
进行人力资源内部供给预测，一般应遵循以下程序：
①确定人员预测的范围。
②估算各岗位未来的实际存留人数。
③评价和确定每一关键职位的接替人选。
④确定专业发展需要，并将员工个人目标与组织目标相结合。
⑤挖掘现有人力资源的潜力。
人力资源内部供给预测的常用方法
企业常用的人力资源内部供给预测方法有马尔可夫法、管理人员接替计划、技能清单等。
1.马尔可夫法
马尔可夫法是全面预测企业内部人员转移从而预知企业内部人员供给的行之有效的方法。其基本思想是找出企业过去人力资源变动的规律，以此来推测人力资源的变动趋势。该模型假定：企业内部人员的转移是有规律的，且转移比例是固定的，即在给定时期内员工从低一级向高一级或从一职位转移到另一职位的转移率是一固定值。若各类人员的起始人数、转移率和未来补充人数给定，则各类人员的未来数就可以预测出来。
2.管理人员接替计划
这是预测管理人员内部供给的最简单的方法。制订这一计划的过程包括：一是确定计划范围，即确定需要制订接替计划的管理职位；二是确定每
个管理职位上的所有接替人选；三是评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价的结果将接替人选分成不同的等级，例如可以马上接任、需要进一步培训、问题较多三个等级；四是确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合，根据评价的结果对接替人选进行必要的培训，使之能更快地胜任将来可能从事的工作，但这种安排应尽可能与接替人选的个人目标吻合并取得其同意。
3.技能清单
技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表。这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源部门的规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性，决定有哪些员工可以补充企业当前的空缺。企业的人力资源规划不仅要保证数量，同时还要保证质量。因此，有必要建立员工的工作能力记录，其中包括基层操作员工的技能清单和管理人员的善长管理的岗位及所达到的水平清单。
2.外部人力资源供给预测
组织的人力资源需求预测数减去组织人力资源内部供给预测数，就是组织在一定时期对人力资源需求的缺口，这就形成了组织的外部人力资源需求。为此，组织必须对外部人力资源供给进行预测和规划，决定组织未来的招聘方式和吸引人才的政策和方法，以获取自己所需的人力资源。
（1）影响外部人力资源供给预测的因素
具体包括：一是经济、社会、文化因素对人力资源市场的影响，如经济、技术发展变化趋势，变动中的劳动力结构模式，社会失业率与行业失业率等；二是社会新成长劳动力数量与质量状况，如相关院校毕业生数量和质量等；三是政府相关法律、法规，如劳动法、就业政策等；四是企业所在地区人口净迁入量和净迁出量；五是人力资源市场上本组织所需的人力资源状况；六是政府和行业的培训计划；七是本组织的工资竞争力、工作环境、社会形象等；八是社会上同类型组织的数量与综合竞争力。
（2）人力资源外部供给预测的常用方法
具体包括：依靠政府及咨询机构的数据统计分析方法、市场调查方法以及各种统计预测方法等。