只要一个公司的所有员工从现在开始都陷入疯狂，都全身心投入，业绩至少能够增加1倍，而员工的收入至少也能够增加1倍。所以疯狂很重要。这一类的变革叫分析、思考变革历程。若想发生这种变革，难度非常大，所以约翰·科特总结：凡是能够尽快、成功地推行的变革，采用的都是目睹、感受变革发生的方法。只要人们能够感受到变革的好处，感受到变革带来的成效，他们就会愿意变革。就像我国的家庭联产承包责任制，一开始并不是全国推行，而是先在几个省推行，大家都在观望，后来家庭联产承包效益很好，大家便愿意接受了。这就是目睹、感受变革。
约翰·科特认为，人们必须真切地看到问题和机会的存在，感觉有回应的必要时，才会改变自己的行为，解决问题并抓住机会。所以要让人们感觉到有回应的必要，这就是短期成效。
创建短期成效是适应、目睹、感受变革的模式，而不是分析理性变革的模式。作为变革领导者，你一定要计划看得见的业绩改变，要知道一个月内能让你的员工和团队成员感受到怎样的改变。增加什么、感受到什么、一个季度内改变什么、半年内改变什么……这些都要计划，领导者决不能抽象地说：“同志们坚持啊，一年以后我们就好了！”这是不行的。在多数情况下，管理都是先雪中送炭，再锦上添花。
计划好了，接下来就要创造改变，要想清楚怎么让它发生。之后，若是团队成员真的努力，实现了变革，那就要认可、奖赏、鼓励他们。
第七步，巩固成果，作出必要的评估和调整。即变革有了成果也不能放松。
第八步，强化变革。要强化变革，使变革长期化。
不放松和长期化就是通过坚持持续的变革使人们养成一些新习惯，形成新的舒适区，这样就不会有反弹了，变革团队就成功了。
善于庆功
杰克·韦尔奇说过：“庆功是个好方法。”他进了GE以后，一直在进行大刀阔斧的改革，改革成功以后，他又不停地给员工奖赏，这样一直不停地循环，最终让GE获得了腾飞。
杰克·韦尔奇曾总结过，他觉得自己之所以能把GE做好，庆功发挥了极大的作用。他认为，不能把经商当成一项工作，经商不能没有乐趣，庆功永远是激励整个组织的有效方法；领导的任务是让部下永远快乐地上班——当然，他们也必须创造效益。所以杰克·韦尔奇从在GE的最初岁月起，总是想办法庆祝胜利，哪怕只是一次很小的成功。
但是庆功要注意方法。
我也非常喜欢用小小的庆功去激励团队。制式部门设计了一个非常好的奖品，我立刻掏出500元钱给他们，说：“这是给你们的奖励。”他们非常高兴，其实500元钱并不是大钱，却能使参与设计的人都很高兴，这也可以提高他们的工作乐趣。
开香槟
我的下属要到济南担任分公司老总，临走时，他问：“姜老师，我要去济南了，请你给我一点管理提示吧！我到那儿以后，怎么才能做得更好？”
我说：“你到了济南以后，开发的是一个新公司，所有的员工都是新的。所以，除了你带去的几个人会认可公司的产品和实力之外，新招来的伙伴并不一定认同。一开始他们会怀疑、会迟疑，甚至会动摇。在那一刻，你必须学会使用庆功这种方法。要想把这个公司撑起来，前5个大单子千万不能让下属操作，你必须亲自上阵，尽快把前几个单子签下来，绝对不能干坐在办公室里等。一旦你在办公室等半个月，团队就会垮了，没有人会有毅力跟着你等这么久。所以，一开始千万不要把自己当成总经理，而把自己当成一个普通业务员。只要某个单子出现签约的可能性，你就要立刻扑上去。每签一个单子，就要开一瓶香槟庆祝，只有连开5瓶香槟以后，你才可以不冲在第一线，才可以回到办公室做日常的管理。”
他说：“姜老师，我记住了，我就用你这个方法。”
过了大半年，他告诉我：“姜老师，我按照你的方法去做了，真奇妙，连开5瓶香槟以后，所有的员工都被激励了！”
是的，员工士气提升了，变革就发生了！一个新的公司有了非常好的活力，就可以越做越好。
领导者一定要用心与下属庆祝成功，哪怕一次小小的庆功都可以激励员工，激发他们的斗志。
幸福经济学
英国的管理大师汉迪曾说：一个好的团队是一个好的地方，能够激励人心、催人向上、相互支持、业绩做主；一个差的团队会令人生厌，像是监狱。
要想激励团队，突破业绩，一定要学会一个学科——幸福经济学。
幸福经济学告诉我们，人们最终追求的是幸福而不是金钱；人们的终极目标是幸福最大化，而不是财富最大化。
财富的多少与幸福的关联度不大。月薪1万元的人不见得一定幸福，他可能比月薪1千元的人更痛苦。所以，带领团队的过程中，一定要知道员工最需要的是快乐。
2002年，丹尼尔·卡恩曼与弗农·史密斯获得了诺贝尔经济学奖。颁奖委员会的评价是：他们把心理研究的成果与经济学融合到了一起，特别是在有关不确定状态下，人们如何作出判断和决策方面的研究。请大家注意：他们是把心理学与经济学结合在了一起。当前的经济学几乎等同于数学，我认为这种状态是不对的，必须把心理学与经济学进行联合，才是一个正确的方向。卡恩曼开始关注幸福经济学，并且认为公司管理也一样，不能单纯追求目标、业绩和力量，追得越紧效果反而越差，最重要的是创造幸福感。创造幸福感，就是使得员工跟着你工作要感到快乐，要让他们觉得“我很辛苦，但是很欣慰”。
所以，无论是“布拉顿四道障碍”还是科特八步，它们的基础都是幸福经济学。
业绩突破是一件快乐的事情。如果业绩突破是一件苦差事，我相信人们都不会愿意去做；如果在业绩突破中感觉不到快乐，人们就难以坚持。为什么很多创业者可以忍受那么大的压力，创立公司？因为凡是成功的创业者都可以从事业中获得乐趣，乐此不疲。所以，若想突破，团队成员也必须如此。这就是第二个突破——突破团队。
突破基因
只有变革组织的基因，才能真正实现业绩突破。如何改造企业的基因呢？
有冲撞才有突破
领导者必须制造冲突，锻造团队，突破基因，也就是改变制度、文化。但是这对于领导者的要求很高，领导者一定要学会管理冲突，只有制造、管理好冲突，才能真正突破基因。
将团队推离舒适区的最高境界是什么？就是突破障碍、突破基因。
领导者要想真正让一个团队产生永久性的变革，要让团队成员获得好的发展、取得更辉煌的成就，就要改变这个团队的基因，也就是改变制度和文化；或者突破基因，把分集团、分公司的管理者换掉。所以，突破基因往往又是突破团队的更高阶段，更复杂，挑战更大，威胁更大。
对组织变革者而言，这个世界上有两份职业最危险。
第一类危险的职业是思想家。古今中外，在历史的不同时期、不同国家，思想家的命运往往都不是很顺利。思想家发现了新路，找到了比以前更为正确的路，所以既得利益者要进行破坏。哥白尼的学说被禁锢300年，布鲁诺被烧死，伽利略被终身监禁，思想者卢梭、伏尔泰被驱逐……
第二类危险的职业是领导者。孙中山为了推翻旧帝制，先后被迫辗转日本、美国；南非的总统曼德拉也如此，他曾被监禁二十多年。
为什么？因为领导者与思想家想改变现状，想改变团队基因，所以既得利益者必定会反扑。很多公司会慢慢没落，无法改革，就是因为既得利益者在阻挡。健力宝曾经风靡全国，但现在却几乎在市场上消失了。为什么这么好的一个品牌最后却落得如此下场？因为既得利益者在“作怪”。所以，变革一个组织的基因就是实现业绩突破的根本保证，变革了基因就可以使企业再上一个台阶。
领导者一定要学会制造冲突，同时还必须学会管理冲突。如果一个领导者不敢制造冲突，团队就会变得沉默，沉默就意味着衰落。鲁迅说过：“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。”领导者绝对不能允许团队继续沉默，必须有冲突。冲突意味着爆发，意味着新的能量。领导者想实现业绩的根本突破，必须制造并管理冲突。
当一个企业进入了事业“高原”时，领导者要告诉自己：可能是基因出了问题。像中国足球，如果没有冲撞，缺乏冲突，根本不会有大的发展。企业也一样，管理体制必须有冲突，管理方式必须有冲突，否则不仅寸步难行，更会慢慢在沉默中灭亡。
你的团队有没有突破？
有的人害怕冲突，他们生怕矛盾激化，这就是他们无所作为的原因。那些能够带领团队实现业绩突破、真正改变公司的领导者，都是制造了冲突、又能管理好冲突的人。
当然，凡事都有两面性，冲突要么成就你，要么毁灭你；管理得好你就能获得腾飞，管理得不好你就会被毁灭。但是领导者决不能畏首畏尾，一定要记住一点：有冲撞才有突破，制造冲突才能爆发，才能改变基因，这是我们理论的先导。
用大白话改造企业
要想彻底改造团队，“锻造”前一定要学会加热。
锻造工厂里使用锤头锻造锻件，而锻件必须加热到1100℃～1200℃才能敲打，否则不是锤头被打裂，就是锻件的零部件被打裂、内部产生裂纹，最后只能两败俱伤。突破也一样，突破基因、锻造团队前一定要加热。而加热靠什么？我给大家介绍一个很重要的观点：大白话。
请各位领导者数一数，公司有多少句有穿透力、能被人理解、能流传、能沉淀的大白话？企业文化的改造非一朝一夕之功，要不断用各种理念去冲刷员工的头脑才能见到成效。专家建议，要把企业的理念用尽可能通俗易懂的形式表达出来。
大白话的提炼需要用脑，更要用心感悟，一个好的领导者应该是不断设计大白话的人。
大白话是文化理念的一种，企业文化需要大白话。海尔为什么能够从一个亏损几百万的企业变成一个能代表中国的企业？那是因为海尔有很多好的理念，其中就有“大白话理念”，其领导者把大白话变成了漫画海报，张贴在公司里。
海尔大白话
海尔说：“终端的问题就是领导的问题。”这是用来变革、领导团队的大白话。
领导者总是抱怨下属不积极，但海尔觉得，归根结底，这是领导者的问题，海尔用这句话来加热领导者。这时，张瑞敏再去变革、领导团队就有准备了。如果员工都认可这个理念，都被加热了，领导者再去锻造，员工的抵抗力就会比之前下降很多。
同是紧盯目标，被动等待与积极创造的效果会截然不同。想要激励、锻造那些面对困难总是萎缩、找借口的人，领导者要用一些大白话穿透他们的大脑，进行加热，让他们认可，形成他们的价值观，形成他们的思维模式。这时领导者再去锻造，就轻松多了。改革就和锻件一样，被加热到1100℃甚至1200℃时，锤下去非常柔软，锻起来非常容易，并且越打越热，大家越来越认同。
这些大白话经过员工的理解、流传和沉淀，会慢慢地变成一个企业的文化。相反，如果企业用的都是文绉绉的语言，那些理念既不能被员工理解，又不能流传、沉淀，那就会适得其反。那些文绉绉的语言不能加热员工，比如，很多公司都喜欢喊这样的口号：团结、求实、创新。其实这些口号对团队的加热没有任何作用，只能应付一下上级检查而已。这些应付检查的标语对团队没有任何影响，不能起到加热功能，不能算是文化。
大白话的特点是有针对性、有穿透力，人们一听见就往心里钻。如我们的唐诗，一共有几万首，但是我们能背下来的，无非是通俗易懂的那几首，并且一首诗当中往往只记下几句。《诗经》中有一句诗流传甚广：窈窕淑女，君子好逑。这非常典型，几千年来大家都能记住。那些真正能够被老百姓流传、理解直至沉淀的，才能成为真正的文化。而文化能够深深地影响人们的思维与行为，并能对其进行改造。所以，一个好的领导者一定是一个大白话的设计者、提炼者、宣导者。
大白话要针对问题、针对人群、针对层次。领导者要思考，对高层人士、基层人士、高级管理者、普通员工，你分别要说什么话。
设计大白话的时候，一定要避免语言暴力。“今天工作不努力，明天努力找工作”、“董事长警告各位：谁砸公司的牌子，就砸谁的饭碗”——这都属于威胁，属于大字报、语言暴力，属于不正常的话语。我不主张在公司里宣传这样的加热语言。
一个好的领导者，一个想真正改变团队的人，是一个用心、用脑提炼大白话的人。
你的公司有几句大白话？你又设计过几句大白话？
一家物流公司在司机驾驶室里贴了一句话：司机师傅辛苦了！我说：“你们是典型的不用心，这个标语少了一个字。”少了什么字呢？其实就是少了一个“您”字。“司机师傅您辛苦了”比“司机师傅辛苦了”更尊重人，更有激励力量。
有一家公司针对食堂里人们倒剩饭的现象设计了一句大白话：倒掉的是剩饭，流走的是血汗。以前我们一般会在食堂张贴一句冠冕堂皇的话：节约光荣，浪费可耻！但是却几乎没有一点作用。为什么？因为那句话没有穿透力！而“倒掉的是剩饭，流走的是血汗”却不一样，这句话往食堂一贴，能够往人们的心里钻，对人有着很大的刺激性。