江本胜的实验中，只接收了爱的结晶不如接收了爱与感谢的结晶美丽。所以他总结出：人与人之间的关系，爱是比较主动的，而感谢是对他人的回馈，回馈产生的能量比爱的主动能量更强大。水是H2O，一个氧原子与两个氢原子，而江本胜认为人们也要有一份爱和两份感谢——人与人之间的关系要用一份爱和两份感谢来维系。当你会运用爱和感谢之后，你跟他人的关系就会非常融洽，你能够产生的力量就会相当强大。
所以，作为一个领导者，你的内心一定要满怀着爱和感谢：爱上司，爱下属，爱同事，爱客户；感谢上司给你这样机会，感谢下属追随你一起努力，感谢客户给你带来这么好的机会，感谢朋友一直默默地支持，感谢家人给你温暖……这种爱与感谢能够产生强大的力量，而这份力量能够影响你的团队，这一刻你坚持原则，团队成员就能够理解你，而非一味地拒绝。
爱与感谢是人所具备的一种软实力。这种软实力的强大，就是领导者的力量来源。
最后，力量也来自于原则力。原则力就是敢于站出来维护重大原则的能力。西点军校培养了大量的领导者，而在坚持原则上，它有一个观点：一个领导者不能随大流，领导者必须成为中流砥柱，能够站出来发布令人不快的消息，没有这种思维判断力，就没有领导行为。业绩突破的核心是力量，而力量来自于领导者，如果没有思维判断力，你就不是领导者，就无法带领团队实现业绩突破。
在现实生活中，往往有很多人的力量不够。他们把艺术当成了阴谋，把思想力、原则力当成了难得糊涂。坚持原则就意味着风险，坚持原则往往会招人“恨”，但是，同样会有人爱你，只要你在坚持原则力的同时富有爱与感谢，有真诚，有激情，那么，尽管有人恨你，但恨的同时，他们也会敬重你。就像战场上各为其主的敌对双方，往往会对敌方在战争中牺牲的英雄给予厚葬，这就是敬重。
艺术性、思想力、爱与感谢、原则力，领导者，这四个方面你都具备了吗？
修炼力量
知道了力量的来源，那么，领导者要怎么修炼这种力量呢？
领导者要想带领团队实现业绩突破，就必须要修炼。即使自己不敢，也要拔出宝剑迎难而上，绝对不能畏难，也不可以一遇到问题就躲，必须要“亮剑”。明知不敌也要亮出宝剑，这是领导者的磨剑术。
每个人的力量都是修炼出来的，力量有两种来源：一是去发现，其实你身边的每个人的内心都充满了爱，你必须要去发现；二是要去积累，积累就是磨炼，需要你去经历、处理好一些困难，只有这样，你的力量才会越变越强。所以，很多管理者没办法按时完成目标，就是因为缺乏两个要素：一是缺乏一双慧眼，看不到完成目标的路；二是缺乏一把宝剑，知道路在哪里，却没有办法披荆斩棘，靠近目标。既缺乏慧眼，又缺乏利剑的人，永远不能突破目标，更不能突破业绩。
领导者，请你突破自己，突破困难，用业绩说话吧！
突破行为
有了力量以后，就要突破行为。
突破领导者行为
突破行为不是突破管理者行为，而是突破领导者行为。所有能够带领团队突破、冲出重围、实现伟大目标的人，都有领导者行为，这个行为非常突出。
海尔“发家致富”一共有四个步骤：第一步把冰箱做成国内第一，第二步把家电做成国内第一，第三步塑造国际化形象，第四步全球品牌化。这四个步骤，使海尔有了今天。
张瑞敏砸冰箱的事情大家都很熟悉。当时的冰箱很贵，即使很多人反对，张瑞敏依然把76台次品冰箱砸了，为什么？其实他不是在砸冰箱，而是在砸当时工厂不重视质量的“群体黑洞”。他想让大家心痛，心痛才能觉醒，觉醒了才会重视质量。后来，海尔拿到了国内冰箱的第一块“金牌”，其冰箱销量一直保持领先的地位与张瑞敏的突破行为不无关系。
张瑞敏砸冰箱本身是一种领导者行为。领导者要敢于打破黑洞，在众人反对的状态下，自己要进行判断，必须清楚怎样做才是对的。
请问你有领导者行为吗？
领导者行为即领导者一点一滴地积蓄力量、变革团队、突破业绩。要记住：如果不能改变自己，你就不能改变任何事情。
李健熙的领导者行为
三星的变革过程是充满艰辛的。
李健熙一直强调要重视质量的经营。早在1988年12月，他就在上任期满一周年纪念会上宣布要进行第二次创业，从那时起，他就不断地强调变化与变革的重要性，但是过了几年，仍是徒劳。这就是由于旧的“黑洞”一直没有被打破，三星人没有改变旧观念，所以不能接受变革。
1993年，李健熙终于决定大刀阔斧地进行改革。他将三星在洛杉矶、法兰克福、大阪、东京、伦敦等地将近两千名的主管集中到一起，与他们展开了长达500个小时的讨论，不停地沟通、沟通、再沟通。不仅如此，他还让这些主管亲自拆开三星及索尼的产品进行对比，结果是：三星的产品零部件比索尼多30%，重量多30%，而卖出的价格却比别人低30%。这个结果让这些主管异常惊讶，他们终于充分意识到了紧迫感，于是三星开始改变。
李健熙回到首尔后，发现公司的工作现场依然没有执行新制度，于是他立刻决定更换秘书司长。这就体现了他的果断。但是，即便如此，变革依然没有非常顺利地进行，李健熙再次进行思考。
他认为变革不顺利是由于员工无法亲身感受变革的到来。于是他决定转变工作制。三星以前使用的是八五制度，即早上8点上班，下午5点下班。他对此进行了新规定：三星员工提前一个小时上下班，即早上7点上班，下午4点下班。这时，打破“黑洞”的力量增强了，他让所有的人都有一个感觉：李健熙要变革了！这是以物理性的冲击带来精神上的觉醒，增加了三星人的紧迫感。而韩国堵车现象很严重，提前一个小时上下班恰恰可以让三星员工避开高峰期，可以给他们挤出不少时间。
为了提高集团对质量的重视，李健熙公开烧掉了价值500亿韩元的产品。
1995年3月9日，三星电子的运动场聚集了两千多名三星员工，他们按照单位排列，头上都绑着“质量保证”的布条，而运动场的主席台上挂着“品质是我的人格和自尊心”的大布条。运动场中央堆着15万部质量有问题的无绳电话、传真机、手机，价值500亿韩元，李健熙宣布：砸！他们心一狠，将这些产品敲碎后烧毁。
至此，变革终于步入了正轨。
李健熙用这种领导者行为砸开了“群体黑洞”，使得员工重视质量。他认为，领导者做到一次性的变化并不难，困难的是一直坚持。
变革不可能在一夜之间发生，请务必牢记，坚定的意志是成功的关键。
吉姆·柯林斯曾说，要让一个企业不断突破业绩，走向卓越，就像推动一个巨大的飞轮一样，需要慢慢推进，不可急躁，这就是NEC管理磨难模型。人的自私性、潜意识、集体无意识、个人无意识打成了死结，其欲望就形成了一个巨大的重力，形成了一个巨大的惰性飞轮，作为领导者，你要推动它，就要付出持续的努力。
推动惰性飞轮
一家处于突破期的企业正如一个静止的飞轮，刚开始推动时需要花费巨大的力量，还要具备三个要素：训练有素的人，拥有训练有素的思想，表现出训练有素的行为。这就是一个飞轮，一旦表现出训练有素的行为，公司的业绩就开始突破了，以前的不规范能够变得规范，以前的不积极会变得积极，以前的不敢突破现在变为敢于突破。但是，这个飞轮的惰性巨大，要一点一点地推，长期不懈地推。而公司越大惰性就越大，变革也越难，贵在坚持，意志必须坚强，领导者要与员工进行博弈，这就是寻求突破、追求卓越，是一条“朝圣”的路。
改革开放之后，邓小平同志回忆：他想实行市场经济，等了很多年，最后终于在1992年“南方谈话”时，才真正推动成功。一开始，我们进行有计划的商品经济，后来变成有计划的市场经济，最后才到真正的市场经济。为什么要分三步？那是因为一开始人们不接受，认为这是资本主义道路。而邓小平用一系列的领导艺术把困难一个个化解，最后让中国走上了市场经济道路，走上了富国强民的道路。所以，这就像一条“朝圣”的道路，需要慢慢推动，以寻求突破、追求卓越。
作为领导者，你别无选择，更没有理由悲观。领导者的天职就是排除困难，实现业绩突破，让追随者获得更好的工作，更好的发展。
这就是领导者行为的力量。
突破根源
突破目标，突破团队，突破基因，突破力量，突破行为，突破了五种要素之后，若是还不能突破业绩，则要寻找突破根源。
领导者必须找到公司不能突破的根源。请问根源在哪里？
突破的根源是领导者
一个组织最根本的突破是谁的突破？这是领导者必须回答的问题。如果这一点没有讲清楚，那么一切都讲不清楚。我一直在探索这个问题的答案，为什么有的企业能够不断发展，而有的企业就是发展不好呢？为什么蒙牛能够快速发展，光明乳业就是突破不了？其实，CEO是企业发展的最大障碍，一个企业最根本的突破是CEO的突破。
如果你是老总，请扪心自问，你突破、改变了吗？李健熙说过，如果个人不能改变自己，就什么都改变不了；领导者不能升级自己，其公司也就无法升级。西方国家CEO的职场安全性越来越差，更换率越来越高，因为他们承担的职责越大，阻碍性就越大。我们常说，CEO是企业发展的最大动力，但同时也注定了他们的命运，如果不突破，他们就会成为企业发展的最大障碍。所以我希望所有的CEO都能够清醒地认识到这一点，自己成为突破的保证。
为什么领导者的个人突破那么难？我也是一个团队的领导者，我经常会和下属说：“这件事你做得不对，必须这样做……”但是我往往发现：做起来总是没有想象中那么容易。