首先，要了解竞争对手。市场如战场，竞争即战争，企业在这场适者生存、优胜劣汰的较量中要想取胜，必须充分了解竞争对手，使经营决策做到有的放矢。这是因为，进行经营决策的目的之一就是要战胜竞争对手，而如果在选择、制订经营策略的过程中，缺乏对竞争对手的了解，或掌握的是一些片面、虚假的情报和信息，必然导致决策的盲目性。
企业掌握竞争对手的情况，务必要做到全面、准确，这些情况主要包括：目前的技术力量和开发能力、市场占有率及销售能力、资金实力、人才成长情况、经营采取的各种策略及其总体实力和预期的发展情况、在市场上的竞争地位和反应类型、经营策略的变化，等等。根据这些情况，企业采取对策，选准竞争对手的薄弱环节，主动“出击”，往往能收到明显成效。
其次，要熟悉市场环境(与上文相比这里所说的“市场环境”更倾向于宏观上的企业外部环境)。
企业的经营决策是在一定的环境条件下进行的，因而对客观环境进行周密的分析研究，是企业选择、制订经营策略的基础和前提，是经营决策的思维起点。对经理人来说，“知彼”不单单是了解竞争对手，还包括企业所面临的外部环境诸因素。这些因素既有国内的，又有国外的；既有自然的、经济的、技术的、产品本身的，又有社会的、政治的、文化的、心理的，并且有很强的动态性。外在的各种环境因素及其变化都会对企业发生作用，都会直接地或间接地影响企业的经营活动。
但由于每一个企业的性质不同，规模大小和经营范围不同，需要研究了解的经营环境的内容便会有很大的差别。一般说来，主要包括如下内容：经济环境，即国家生产力状况、经济景气指数的变化、市场购买力、市场对产品乃至服务的需求等；社会文化环境，即社会阶层、社会规范、消费者的生活方式、宗教信仰、语言活动、人口结构和人口分布等；政治和法律环境，即政府的政策和引导、税收制度、政府和社会作为供应者或顾客的因素，以及法律法令、规章与规定等；技术环境，即科学研究活动、产品开发、自动化和机械化标准等；地理环境，即自然资源、自然条件、交通运输及通讯设施等。企业只有充分了解这些经营环境，才能找到发展的机会，避免环境威胁，从而做出正确的经营决策。
3掌握决策的基本步聚
一般来说，合理的决策主要有以下六个步骤。
1）发现问题。在决策之前，首先要研究企业的外部环境，分析企业面临的挑战与机会；然后分析企业的内部情况，清醒地认识企业所处的环境，从而找出企业面临的问题。
2）确定目标。在决策过程中，确定决策的目标是关键。目标指导行动，如果目标确定不当，后面的工作就会大打折扣。经理人应该根据企业内外的信息举行集体讨论，从而集中大家的建议，可以将几种分歧很大的建议作为不同的预选方案。
3）制订多个预选方案。每个决策至少要有两个预选方案。这些预选方案都要建立在科学的基础上。这样保证在一个决策方案不可行的情况下，还有可以替补的预选方案。
4）分析评估。制订出各种可行方案以后，就要对各种方案进行分析评估，选择一个最有利于实现目标的方案。对于所拟订的方案，要从定性和定量两个方面进行分析评估。在分析、评估的基础上，权衡各种方案的优劣，并把它们按照优先的顺序进行排列。
5）确定最佳预选方案。在各种预选方案中，经过比较、筛选，最后确定一个最理想的方案。有时在众多的预选方案中难以做出最后的决定，这时可以考虑选择标准，如期望值标准、最小损失标准、收益最大可能性标准等。根据不同的标准来确定最理想的方案。
6）制定实施方案。一旦确定了最理想的预选方案，紧接着就要制订实施方案。为了做好决策方案的实施，经理人要及时地把决策的目标和实现目标的措施向广大员工公布。方案的成功最终要发动大家的智慧，依靠集体的努力。在这中间，经理人要做好计划、协调、沟通等方面的工作。
7）追踪检查。在方案的执行过程中，经理人要追踪检查，及时反馈，不断地修正和完善方案。
为了科学决策，减少决策的风险，一定要按科学的程序来进行。否则，容易出现决策上的失误，给企业造成不必要的损失。
4让员工参与到决策中来
在决策中要充分调动员工的积极性，让他们充分参与其中。
首先，职业经理人应与员工合作制定决策目标。有些经理人认为，在决策管理及评估会议中，他们本身是居于“发号施令”的角色，只需告诉员工他们下一步该做什么，怎么做。这些经理人相信“设定企业目标”纯粹是企业管理者的职责，并认为这样可以避免员工提出争论，简单地说，他们不给员工争辩的机会！
固然，这种方法或许可以避免员工争论，但员工会对你设定的决策目标有所承诺吗？在实践之中又怎能激发出他们的积极性与主动性？
当然有些企业决策目标易量化(例如销售量、写多少个电脑程序等)，有些则是未经讨论就很难确定的，但无论怎样，经理人与员工一起制定决策目标都显得尤为重要。
对此，经理人在正式讨论决策方案之前，务必要先鼓励员工自行列出对决策目标的一些提议，然后在会议中与你所定的决策目标作比较。你或许会发现约有八成相同，只剩两成是需要相互讨论和沟通的。
对于那些难以量化的决策目标，例如与其他员工的团结与协作，试着去界定要如何才能使企业目标达到，并对工作表现的评估提供衡量的标准。
其次，让员工共同参与未来的目标决策。所有的企业决策都毫无例外地在一定行动计划与目标预期下进行，并且这些计划必须经过经理人及员工双方的同意。
然而，有些经理人认为员工是惟一应该对该决策采取行动并对决策结果负责的人，经理人本身不需采取任何行动或做出贡献。在这些经理人看来，员工只要明白他们在决策之后应该怎么做，作为管理者他们的任务即已完成。
任何目标决策应该是管理者和员工双方共同决定的，对于要求员工必须学习独立完成的说法等于是把所有的义务和责任都推到员工身上。员工是必须为他们自己未来的发展负责任，但那并非表示不需要管理者的协助。研究表明，为达到决策目标，需要经理人和员工真诚地共同为行动计划做出努力。
在决策前后，经理人应多进行协商与沟通，例如：“对于决策目标，我们已经同意，你必须学习独立进行相关工作，但依你看，我们应该如何做得更好？”员工可能需要提供资金、信息甚至是要求参加培训的技术支持，无论怎样，共同的目标决策应该是一连串管理及员工都参与的行动，仅靠员工自身无法完成。
掌握有效决策方式
为使决策能实现很好的效益，职业经理人需要运用科学的方式对决策方案进行分析。目前，决策方式很多，但最常用最有效的有以下几种：
1头脑风暴法
头脑风暴法是比较常用的决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是经理人将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。经理人根据大家对该问题的设想做出最佳的决策。头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1～2小时，参加者以5～6人为宜。
2经验决策
经验决策也叫传统决策，由于主要依靠决策者的个人经验来决定，所以它的科学性不是很高。但由于它简便易行，在很多时候还是很适用，尤其是在进行简单决策时。
经验决策只适用于简单的熟悉的问题。因为经验决策主要依靠决策人的个人智慧，所以决策者要努力提高自身水平，要善于总结自身和他人的正反两方面经验，对于自身积累的经验也要用科学的思维和方法作指导，避免盲目和冲动，犯经验主义错误。
3模糊思维
企业面临的情况瞬息万变，事物本身就会呈现出一种模糊的现象，对于某种现象或事物，我们不能用非A即B的方法来判定，无法人为地用精确化的方法来规定其界限。在这种情况下，只能运用模糊思维的方式来决策。
模糊思维不是立足于对事物的条缕分析，在弄清一切细节的基础上进行综合判断，得出非此即彼的结论，而是着眼于事物的整体性特征和主要方面，用近似的方式勾勒事物的轮廓，估测事件的进程，做出近似的灵活结论。
模糊决策要根据决策对象收集和处理相关信息。对已经获得的信息则进行分类处理。如果获得的信息中仍有一部分是界限模糊的，就要对信息进行再分类，不能采用绝对清晰、绝对肯定的方式，而是采用模糊判定方式。然后根据信息确定决策目标，并制定出可能达到目标的多个行动方案。在众多的可能方案中，根据模糊决策的“择近原则”，把和目标最近、最有利于目标实现的方案作为最佳选择。也就是在众多可能案中，挑选最有可能发生的一种行动方案。
4创造性决策
为了开创工作的新局面，经理人经常需要做出创造性决策。但创造性决策的风险也很大。为了减少创造性决策的风险，可以遵循以下的方法：
首先，看重平时知识经验积累。任何决策都集中在已有的知识经验的基础上，创造性决策更是这样。在平时，决策人要注意知识经验的积累，善于获取新知识、新信息，把过时的知识和经验及时淘汰。
其次，进行超常规性思维。创造性决策需要创造性思维。创造性思维需要决策者对任何事物都有一种批判的精神，不能人云亦云，要善于反向、逆向思考问题。在决策的时候，不能拘于常规，应多从别人没有发现的或忽略的角度思考问题，只有这样才能突破。
再次，发挥想像力。创造性的决策离不开丰富的想像力。决策人如果把自己的思想局限于某一点或某一方面，目光就会狭窄，思路打不开，在决策上也就不可能取得突破。在决策的时候，把有关决策的各种信息放在一起，进行大胆地联想，抓住某一点，任意发挥想像，然后在各种想像结果中寻找对自己决策有启发的东西，从而发现新的决策思路。
最后，发挥直觉和灵感的作用。经理人在积累了一定的知识和经验以后，有时会出现意想不到的灵感，凭着自己的直觉，觉得这灵感可行，这时，要赶快把它记下来进行研究，看是否真有可执行性。