借助组织和文化的力量
对于一个有执行力的职业经理人来说，致力于自身和员工的执行力建设是远远不够的，他应该站在组织的层面和文化的高度，审视和打造企业的执行力。
1组织管理与组织执行力
人们常说，高明的人能使任何组织模式运转。甚至有人断言说，组织中的职责不清对于加强团队意识是一件好事情，因为人们只有知道他们必须合作才能完成任何事情。但是，如果那些高明的人以及那些愿意合作的人清楚自己在集体中应有的作用以及他们之间的相互关系，则组织的执行效率将大大提高。这里就涉及组织结构与执行力的问题。
企业的经营实践也很好地说明了组织结构对组织执行力的重要性，一个典型的反面案例是以生产三株口服液闻名的三株集团。
在我国企业发展历史上，还没有哪一家企业能够在短短的时间内创下三株公司曾经有过的成长奇迹。三株公司成立于1994年，注册资金仅仅为30万元人民币，在短短的3年多的时间里，其净资产已经高达48亿元，增长了16万倍，且其资产负债率为零。然而，就是这样一个神话般崛起的企业，竟然在一场官司的困扰下迅速走向衰落，其衰落的速度也同样令人瞠目结舌。
1998年3月份湖南常德中院一份判决书导致三株迅速走向没落，从此一厥不振。
冰冻三尺非一日之寒，判决书只是一个导火线，在此之前三株早已危机四伏。三株的沉没是有多方面原因的，但其中一个重要原因是三株公司的快速增长速度超过了极限，急剧扩张加剧了组织存在的缺陷，而组织却并没有根据发展的需要进行及时的调整，这样导致了一种组织上的不适应症的存在。这一症状早在三株公司快速增长的1995年就已初露端倪。当时，公司内部的贪污与浪费已经十分严重，据三株公司的审计部门发现，在1995年投入的3亿广告费中，有1亿资金因为无效而浪费了。在不少的基层组织中，宣传品的投放到位率不到20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当作废纸卖掉。更为严重的是，随着机构的日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层下达中被歪曲或者变形，甚至石沉大海。上令难以下达，下情难以上传，官僚主义在三株公司中迅速繁衍。
对此，吴炳新说道：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由业务人员和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损。组织机构不进行调整改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久。”
组织管理上的缺陷，使三株成为没有任务执行力的“纸老虎”。这也注定了三株公司在后来危机事件上的反应迟钝，也注定了其最终的悲剧结局。
2培养员工的执行责任感
在执行这一问题上，依靠几个人的努力是无法取得任何具有实际意义的效果的。只有每一个组织成员都具有了对于执行的强烈的责任感，企业才能真正向着执行型企业转变。当然，要想让每一个组织成员都具有执行的责任感并不是一件容易的事，这不但需要职业经理人以身作则、起到表率作用，还需要职业经理人彻底丢掉旧的领导模式。
员工的责任感对于企业来说无疑是相当重要的，但遗憾的是有幸得到员工的责任感的企业并不多。对于这一切，企业根本没有理由怪罪员工，因为造成员工责任感缺乏的最本质原因正是企业的某些错误的管理方法。
当卡尔森接管北欧航空公司的子公司Vingresor时才30岁出头。“说实话，我当时确实非常紧张，因为像我这样年轻并且缺乏经验的经理人员是很难得到认同的”，他回忆说，“但是我必须像一个真正有权威的老板一样——尽管我不能让自己变老一点或者让自己的管理经验在一夜之间变得丰富起来，但我可以采取其他一些措施。于是我系紧领带，集合我的员工，坚定地指示——或者用‘命令’更准确一些——他们该做什么：‘改掉这张时间表！’‘和那家饭店谈好条件！’我当时并没有意识到这样做有什么不妥，尽管我所做出的决策经常被证明是错误的，但我只把原因归结为自己年轻没经验。后来，我进行了深刻地反思，发现了我的错误——我总是做出所有决策，尽管这其中很大一部分业务是我所不熟悉的，这样一方面使得决策频频失误，另一方面也使得员工的责任感受到了极大的摧残——他们发现自己根本不需要对任何事情负责，因为我把所有的责任都揽过来了。”
正如卡尔森所意识到的，家长式的管理风格只会摧残员工的责任感。而如果员工的责任感消失贻尽，那么他们就不可能把战略或决策彻底执行下去。
尽管在现代企业中，仍然坚持家长式管理的领导者已经十分少见了，但仍然有很多不合理的制度和规划阻碍着员工责任感的形成。大到高层会议通过的项目没有指派专人负责，小到大厅的一张废纸在显眼的地方躺了一天也没有一个人拾起并扔进废品箱里。员工责任感缺乏的原因并不像领导者们所认为的是惰性使然，实际上问题仍然出在公司方面，比如职责划分不清、指令传达不明确，等等。
因此，经理人不仅要亲自参加到企业的日常运营当中，为员工做出表率，而且还应努力改变组织中阻碍员工责任感形成的种种不合理的管理方法或规章制度，让组织中每一个人都具有执行的责任感。只有当人们认识和理解了执行的深刻含义，拥有灵活的活动空间，形成了强烈的责任感，接受了足够的训练并经常实践，执行文化才能真正在企业中发挥作用，向执行型企业转型才可能实现。
3培育组织的执行力文化
组织文化可以形成很多种口号，但仅仅口号本身并不是组织文化问题，组织文化的精髓存在于该组织的时时刻刻的日常运作中，而体现其效果和作用的就是组织的执行力。培育组织的执行力文化不完全是一种从上到下的灌输，而是围绕提高组织的执行力，整合文化的各个方面，但最终目的还是培育组织的执行力文化。
在培育组织的执行力文化的过程中，任何文化的培育都围绕着提高组织的执行力进行，不能脱离这个核心内容；其次要建立一个良好的牵引机制，将组织的文化牵引到提高组织执行力的方向；另外需要强调这一过程的动态性，是一个不间断的过程和持续的过程，同时在此过程中经理人发挥着至关重要的作用。
海尔提高组织执行力的组织文化就是“人人是人才，赛马不相马”。在海尔领导集体来看，企业不缺人才，人人都是人才，企业缺乏的是选拔人才的机制，这种机制可以将每一个人所具备的最优秀的品质和潜力充分地发挥出来。为了把每个员工最为优秀的品质和潜能充分发挥出来，海尔提出了“变相马为赛马”的理念，并且在全体员工高度认同的情况下不断实践提高。在竞争中选拔人才，任用人才，将人才推到属于他的工作岗位上去赛，去发挥最大的潜力。虽然只是变相马为赛马，但其中包含着重要观念的转变，即在提高组织执行力中塑造组织文化。只有这样的文化，才是持久的文化，才是组织真正需要的文化，也才能提高组织的执行力。
组织文化是组织领导和员工共同遵循的价值观，执行力文化应该是全体员工思想观念的提升概括，而不完全是一种从上到下的灌输，这是一个持续的过程和不断强化的过程。经营变革、管理创新的过程，就是组织经营理念的实践和传播过程。经营变革、管理创新一方面要对组织过去成功的经营思想、观念、方法、体制等进行回顾和总结，使之更广泛地为组织员工理解和接受；另一方面则应根据组织的发展目标和发展战略，积极主动地改善不足之处，提高经营管理水平，更新经营观念，建立更有效率的组织结构，以获得更大的成功。同时，全体员工在向组织发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障组织实现目标的组织文化体系，通过培育这样的文化，组织的执行力才能得到不断地提高，才能在竞争中立于不败之地。
执行中多激励
作为公司的领导者，职业经理人应当明白，企业的执行力并不是一成不变的，当企业的执行力落后于工作需要时，就要善于用完善的激励机制提高企业的执行力。
众所周知，公司能不能有效地开展执行发展策略，要看人气旺不旺。组织是否有活力，其标志是什么？就要看员工们的工作热忱是怎样的。公司管理者的最高境界，在于让公司成员了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，自动自发、无怨无悔，共同达成任务。简单地说，经理人的奥妙在于如何“激励”部属，鼓舞他们为自己和组织奋斗不懈。
海尔集团强有力的执行力是众所周知的，而强有力的执行力是建立在海尔集团严格有效的激励制度的基础上，海尔集团的激励制度是保证海尔集团强有力的执行力的重要条件。海尔集团激励制度的制定以对员工“人性”为基础，现代组织的员工既不是所谓的用金钱可以收买和刺激的“经济人”，也不是仅仅需要交往和尊重的“社会人”，而是“经济人”和“社会人”的复合体。海尔集团正是在这种“复杂人”假设的基础上，构造系统化的激励机制来满足员工不同层次的需要，借以调动员工的工作积极性，提高组织的执行力。
在执行公司管理活动过程中，能够影响人的行为的因素多种多样，管理者可以针对员工的各种需要采取相应的激励措施。根据激励方法的性质，管理过程中出现的激励方法主要有以下几类：
1工作激励
工作激励是通过工作安排来激发员工的工作热情，提高工作效率，包括三个方面的内容：
第一，分配工作要考虑员工的爱好与特长。每个人都有自己的优势和劣势，水平再高的人也难免有自己的不足之处，水平再低的人也总会有某些独到之处。分配工作时，要把工作对知识和能力的要求与员工的自身条件结合起来，即根据员工的个人爱好和特长来安排工作。
第二，充分发挥员工的潜能。工作安排要有一定的挑战性，能激发员工奋发向上的精神。在工作所需能力与员工能力的匹配方面，应使工作的能力要求略高于员工的实际能力。如果员工的能力远远高于任务要求，就会感到自己的能力没有充分发挥出来，日久天长会对工作失去兴趣，产生厌倦情绪。如果员工的能力远远低于任务的要求，开始会努力去做，希望获得成功，但经过几次失败以后，便会丧失信心，放弃努力。如果把任务交给略低于要求的员工，只要他积极努力，则既可以顺利完成工作任务，又可以在工作中不断提高自己的各方面能力。
第三，工作丰富化。工作丰富化不是职务内容的简单扩展，而是要改善工作的性质，提高工作与生活的质量，在工作中建立一种更高的挑战性和成就感来提高员工的工作热情。可以通过以下措施使工作丰富起来：在工作的各环节中给员工更多的自由，尽可能多地赋予他们解决各种问题的权力；鼓励下级员工参与管理；让员工对个人的工作任务有个人责任感；使员工认识到自己的工作对组织所作的贡献；改善员工工作条件。
2报酬激励
报酬激励是对员工的工作成果进行评价，并给予相应的奖罚。对员工的考评应客观公正，要有系统的考核指标与严格的考核制度，防止管理人员凭主观印象评价员工工作。应主要从工作实绩、态度、个人能力等方面对员工进行考察，以对员工的个人业绩和发展潜力等问题得出正确的结论。
为了持续有效地调动员工的积极性，应正确使用报酬激励，关键要注意两个问题：第一，做到合理付酬。亚当斯的公平理论已非常清楚地说明了员工是如何评价自己所得到的报酬是否是公平的。要使员工感到公平，就必须真正做到按劳分配，将员工的报酬与其劳动成果紧密结合起来。而且报酬的标准应该统一，同样的工作用同样的标准来评价成果，用同样的标准付酬。第二，处罚合理。有效的处罚同样可以起到明显的激励作用。当员工在工作中出现错误或失误时，应及时给予必要的批评教育。对员工的批评要出于良好的目的，对事不对人，要有说服力，使人容易接受。必要时应给予经济处罚。将培训也作为一种报酬。