打造核心价值观
价值观是任何企业文化的基石。作为企业取得成功的哲理精髓，价值观为全体员工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则。这些成功的决定(偶尔也来自)公司的典型人物、有关公司的神话、仪式和典礼。事实上，公司之成功往往是由于它们的员工，尤其是公司中的精英——经理人，能够自觉地识别、接受本组织的价值观并且按照这些价值观行动。价值观是一种动态的价值取向，需要在实践中不断丰富、发展和完善，这就需要经理人在企业文化建设过程中不断吸取企业内外的价值精髓，带领员工打造并完善企业的价值观。
1做企业价值观的“布道士”
企业文化与价值观就像“圣经”一样指导着员工的工作方向、激励着员工的热情、约束着员工的行为。
一个企业的文化和价值观要么是企业的创业者经过总结企业多年生存的经验和成败的教训，提炼出的能代表所有员工、股东、客户和社会利益的精辟企业经营理念；要么就是企业的守业者或后来者在原企业文化和价值观的基础上，不断创新和完善企业的经营理念，并在为股东、客户、员工和社会增值的过程中，总结出的能确保企业在激烈竞争的环境中持续发展和增长的指南。
柯达公司中国区副主席叶莺女士认为，柯达在中国的成功应归功于柯达的价值观。柯达公司一直遵循的六个价值观与中国传统文化中所重视的某些价值观极为相似：
仁——尊重个人；
德——刚正不阿；
信——相互信任；
义——信誉至上；
智——自强不息；
乐——论绩嘉奖。
叶莺女士称，“柯达价值观是柯达一百多年来的立身之本。我们的六个价值观对于柯达的作用，正如航空坐标之于飞机，指南之于轮船，方向盘之于汽车。”
光有企业文化和价值观并不能保证企业的每一个员工能为实现企业的战略和目标而奋斗，关键是企业要有“传教士”来不断地向员工宣传和讲授企业文化和价值观。而这个“传教士”不是别人，正是企业以经理人为代表的管理层。
企业价值观的形成，需要企业员工接受、认同并把它转化为内心信念和行为习惯。在这个过程中，企业经理人对企业价值观的积极倡导和身体力行的表率作用具有关键性的意义。
首先，经理人应当是企业价值观的倡导者、灌输者。这是因为企业价值观要为企业员工所接受，必须首先使他们知道和认识，所以需要企业经理人的倡导、宣传和灌输。在这方面松下幸之助是一个很好的榜样。1932年5月5日，松下电器公司的创始人松下幸之助，经过长期的经营管理实践，终于领悟出了自己经营企业所必须遵循的基本原则，即所谓“自来水精神”。于是，他召集企业全体员工，向他们详尽透彻地阐述了松下电器公司的真正使命，这一天也因此被松下幸之助规定为松下电器公司固定的创业纪念日。
翌年，松下幸之助又以文字的形式，把松下公司必须奉行的基本原则公布于众，这就是“生产报国”的精神、“光明正大”的精神、“奋斗向上”的精神。到了1937年8月10日，松下幸之助又补充了“和亲一致”的精神、“礼让谦让”的精神、“感恩报恩”的精神，从而形成了松下电器公司的“七大精神”。自此之后，松下电器公司每天都要举行朗诵仪式，从未有一日间断。对此，松下幸之助这样讲道，“全体员工，天天朗诵松下员工守则，到底有没有效果，我无法证实。可是今天的松下电器公司，被各界认为具有独特的风格，员工认真工作，士气如虹，我相信是受‘松下员工守则’的影响。”松下电器公司的价值观正是通过松下幸之助的积极倡导，并借助于朗诵仪式，逐渐深入人心，变为全体员工共同认可的基本信念。
其次，企业经理人更应是企业价值观的执行者。企业价值观不能仅表现在经理人的口头上，更重要的则是体现在行动上。经理人应亲自实践企业价值观，重身教而不是言教，这样才能使企业价值观被员工所认同。正像菲利蒲斯和肯尼迪在考察了经理人是怎样塑造价值观的体系之后所指出的那样，“灌输价值观的成功不决定于经理人是否有超凡的想像能力，相反，这种成功却需要经理人亲自实践他自己努力树立的价值观，一丝不苟地、踏踏实实地、坚持不懈地去实现它，同时还需要以异常坚忍不拔的精神，不断完善这种价值观。”可见，创立价值观体系并且加以贯彻是一件极为艰难的工作，这需要经理人持之以恒，需要经常深入基层，舍得花大量时间。惟有这样，企业价值观才能得以确立和贯彻，才能发挥其巨大的作用。
2培育共同的价值观
企业的价值观不是空洞的说教，也不是仅存在于企业少数领导者头脑中的理想，只有当它为企业全体员工自觉接受时，才可能真正变成与企业共同方向一致的认识和行为准则。而共同价值观的确立，不是自发作用的结果，从企业明确提出到员工普遍认同，再到自觉实践，需要下大力气长期自觉地培育。我们说过，职业经理人是企业价值观的“布道士”，因此培育企业共同价值观的很大一部分重任落在经理人身上。
1）发挥经理人在企业价值观培育中的示范作用。要培育有生命力的企业价值观，首要的因素是职业经理人。作为企业领导者，职业经理人不但是企业价值观的倡导者，而且是企业价值观的实践者。职业经理人的身体力行，率先垂范，对员工起着重要的示范作用。
2）重视确立员工的个体价值观。人类价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很久的时间，而且需要给予不断的强化。心理学研究表明，人对事物认可的态度具有三种表现形态，即服从、认同、内化。服从是因外部的某种作用而表现出来的被动性行为；认同虽然是自愿的，但主体对认同对象并未真正了解和接受；只有内化，才是个体价值观与评判对象完全吻合的一种表现。因此，内化才是最好的认可态度。对待企业提倡的价值观，员工的心理接受程度往往处于上述三种情况并存的状态。培育企业价值观，就是要促使员工完成从“服从”向“内化”方向的转变。在促成这种转变的过程中，一方面要加强宣传教育及必要的制度约束；另一方面，企业的经理人要积极地去倡导和推动。
3）在继承的基础上确立新的价值现。确立企业新的价值观，应该在分析的基础上，明确企业现有的价值观是什么，其中哪些对企业发展是有利的，哪些对企业发展是不利的。企业价值观的继承和重塑也就是对传统价值观的扬弃和新观念的创造，它是培育积极向上的企业价值观的关键。如果一种价值观已深入人心，成为员工思想和行为的准则，那么，员工对工作、对自己的信念就会表现出高度的自觉性和坚定性。如“永远利益于群众”(杭州利群集团)、“全心全意小天鹅”(无锡小天鹅集团)、“真诚到永远”(青岛海尔集团)，由于这些价值观是对企业使命的正确概括，因此容易获得广大员工的理解，也容易赢得消费者的认同。
3建立以人为本的企业价值观
经理人在现代企业管理中应体现尊重人、理解人、关心人、信任人的人文精神，确立人的主体地位。可采用以下方法建立以人为本的价值观：
1）树立平等观念，尊重员工人格
树立平等观念，把每个员工都作为有思想、有感情的个人来看待。尊重员工人格、价值，从而营造出一种宽松愉快的精神环境。要充分信任员工、理解员工，尊重员工意见，公平待人。引导员工积极参与企业的决策、管理，为员工搭建参政议政的平台，形成民主管理的氛围和机制。最大限度地发挥员工的聪明才智，做到人尽其才、才尽其用。
2）使用感情投资促成“情感共同体”。这种方式突出表现了以人为本的价值观念的本质。
情感感染法不只是感情上的，更重要的是体现在具体的、细微的行动上。总之，经理人应该给下属或员工一种“家”的亲切感和温暖感。比如多关心、关怀下属，在他遇到挫折时给他诚心诚意的同情与鼓励，在他遇到困难时给他力所能及的帮助，特别是在他最需要别人帮助时更是如此。现代西方管理学强调：一个成功的管理者，20％靠的是他的工作能力，80％靠的是他的人际关系能力。足见情感因素在现代管理中的重要作用。
3）帮助员工确立发展定位，规划员工职业生涯。职业经理人不应只着眼于如何用人，而应从企业发展定位的实际出发，注重培养人，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中不断提升。因此，职业经理人的观念必须与时俱进，立足现在，着眼未来，即培训不是义务，不是恩赐，而是员工的权利、福利，更是企业的责任，是企业发展的内在需要。
4）使用目标趋同法整合成“命运共同体”。一个企业总有某种需要实现的特定目标。每一个员工都可以有自己在阶段时间内的努力方向和奋斗目标。经理人的任务，就是帮助员工积极作为，去争取实现目标，帮助他们把自己个人的努力和奋斗与企业的目标和发展方向统一起来。