80.运用政策让利的手段
管理中常有这样的情况：领导者想对下属驱之以利，但手中确实是资金短缺，拿不出钱来。遇到这种情况也可以实行利益驱动，那就是政策让利，即在制定政策时，在政策中体现利益驱动。
康熙带着大臣和侍卫来看阅兵，却听到图海和周培公的一番奇谈。他们俩号召兵士们，打好这一仗拿下察哈尔。他们答应在破城之后，把察哈尔王子的一千万两库银和全部家产没收，一半交皇上，一半由军士们平分，而图海和周培公自己分文不取。听到他们用这样的办法来激励将士，康熙不禁“噗哧”一下笑出了声。此时军营内到处是兴奋的鼓噪之声。有的惊叹不已，有的啧啧称赞，有的高声欢呼，有的拍手叫好，刚才杀人时的紧张气氛一下子变得活跃起来。
站在外边观看的大臣们也都笑了起来，熊赐履拍着手大声夸赞：
“好，周培公的书没有白读。他用的是当年淮阴侯驱三秦将士东下的故伎。眼下南方战局还紧，国库空虚，也只能这样办，倒亏他们想得出来！”
康熙没有答话。他更清楚地知道，朝廷拿不出军饷，大内的银子拨出五万，内廷已很困难，可是这五万银子，留下一些作为军用之外，分到将士手里，每人才得到一两。要是不让图海和周培公这样做，难道让他们两手空空地去带兵打仗吗？何况他们肩头的担子十分沉重，要以迅雷不及掩耳之势扑灭察哈尔叛乱，还要在打了胜仗之后立即千里奔袭，去战马鹞子。
图海和周培公领兵出征，旗开得胜，只用了12天的功夫，便扫平了察哈尔。他们没有食言，随军将士都得到了重赏。一时间，士气昂扬，军威大振。康熙接到奏报，也是十分高兴。他下旨命他们将缴获的金银大部分留下作军饷，小部分调给洛阳的守将瓦尔格，并令瓦尔格立即率兵西进，出潼关，攻西安，扰乱王辅臣的后方，牵制汉中的王屏藩。而图海和周培公这支人马却奉旨从伊克昭草原插进去，直逼陇东，与退守兰州的官军将领张勇汇合，两路夹击平凉的王辅臣。
这一来，西线反守为攻，局面立刻起了重大的变比。
在这件事上，康熙和周培公都是心照不宣。以当时的情况而论，国库空虚，朝廷发不出军饷，还要士兵打仗，不用权宜之计又有何良策呢？
第3节竞争：制造不平衡心理
竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责就是要遏制下属之间的恶性竞争，引导他们之间进行良性竞争。
有的下属羡慕别人的长处，就会鞭策自己，努力工作，刻苦学习，赶超对方。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此间能力的差距。这种良性竞争对组织有着很大的好处，它能促使组织内的员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，每个人都积极思索着如何提高自己的能力，掌握更多的技能，从而取得更大的成就。这样一来，整个组织的整体水平就会不断提高，充满生机与活力。
81.引导员工进行良性竞争
社会发展日新月异，人们的生活节奏不断加快，生活压力越来越大，竞争已成为每个人都不能逃避的现实。
但并不是所有的人都明白“临渊羡鱼，不如退而织网”的道理，例如恶性竞争会影响先进者的积极性，使得组织内人心惶惶，下属之间戒备心变强，提高警惕以免被暗箭所伤。如果整个组织长时间形成了这样的气氛，那么下属的大部分时间与精力都会耗在处理人际关系上，就是管理者也会被如潮涌来的相互揭发、抱怨给淹没，这样的组织你还能有什么指望呢？
管理者是组织的核心与希望，你一定要留心组织的气氛，积极引导良性竞争，采取措施防止恶性竞争的出现。
（1）企业领导者要有一套正确的绩效评估机制，通过客观、平等的标准来评价员工间的业绩。
（2）企业领导者要在部门内部创造出一套公开的沟通体系，让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
（3）企业领导者不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作，也不能让员工之间相互进行监督，更不能听信个别人的一面之词。
（4）企业领导者要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事、破坏部门正常工作的人，同时还要清除那些害群之马。
企业领导者引导内部员工进行良性竞争，要力往一处使，促使企业内部形成一种良好的工作氛围，这样才有利于企业的长远发展。
82.营造赛马场
竞争，在某种情况下也是竞赛。管理者的管理手段之一，就是要营造一个竞赛氛围，让属下相互“赛”起来。
张瑞敏在接受《中国经营报》记者采访时说出了一番耐人寻味的话：“企业的成败靠的是人，谁有高素质的人才，谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天培养一下张三，明天考虑一下李四，如果这样，就本末倒置了；你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这个机制我们也可叫做赛马场。这个人才机制能不断产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立，要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。”
那么张瑞敏是如何建造人才机制的呢？他说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”他把选用标准和程序都贴在食堂里，透明度极高，每个员工都知道“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”的基本原则。
（1）员工：三工动态转换
三工是指优秀工人、合格工人、试用工人。三类员工在严格考核下实行动态转换，凡新进员工均有一定的试用期，试用期满，经考核合格，即可转为合格员工；合格员工中的佼佼者可以转为优秀员工；反之，合格员工可能因为不思进取转为试用员工，优秀员工也可能因为工作中的失误而转为合格员工或试用员工。全厂职工深深懂得，有缺陷的产品就是废品，生产不合格产品的员工就是不合格员工。海尔员工永远在这种动态的身份转换中不断地自我完善，追求更高境界。
（2）中层干部：四等级动态考核
海尔规定，中层管理人员必须在明确职责划分和管理目标的基础上实行定期考核，并根据不同职位制定不同序列的考核标准，考核结果分为A——优秀、B——合格、C——基本合格、D——不合格。评为A级的称做“美誉干部”；评为C级的说明工作平庸，需及时改进，否则将面临降职危险；评为D级可能被降职或免职。
此外，还实行每月对干部进行考评制度，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，得负三分者淘汰。
考核与考评都以实实在在的工作表现和工作实绩为据，人为因素较少，对中层管理人员具有很大的激励性和挑战性。
（3）专业技术人员：双线型技术职务管理
海尔对于企业内部专业技术人员的管理自成一体，他们因地制宜，设立专业技术职务，评职称不唯文凭，不唯学历，重在实绩，有一套内部的评聘标准。
所谓双线型指的是，对不同序列的专业技术人员依据其学识、水平和贡献，评定、晋升相应的专业技术职务；有一技之长的工人也能够按规定晋升为工人技师。由于海尔的生命在于市场，为了鼓励员工热爱市场营销，他们设置了营销员、营销师、高级营销师、营销专家的专业技术职务序列；这使海尔人感觉到，只要努力干，在海尔人人有奔头。
张瑞敏如是说：企业人力资源开发，关键在于制度创新；我们的原则是，充分发挥每个人潜在的能量，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，又能够将压力转化为竞争的动力，这是企业持续稳定发展的秘诀。
83.优胜劣汰
竞争的结果有两种：一是胜出，一是淘汰。竞争的目的只有一个，即让人最大限度地发挥其潜在的能力。
百事可乐公司的产品行销全球，在国际市场上长盛不衰。该公司总裁韦思·卡洛韦被问及他的公司是如何取得这一切的，他肯定地回答：只有一个字，即人。
卡洛韦对他属下的550名管理人员的大多数都了如指掌。他把自己40％的时间花在了解人的问题上。他坚持优胜劣汰的用人法则，亲自制定属下各类人员的能力标准，每年至少一次和他的属下共同评价他们的工作。如果某个属下不够标准，也许会再给他一段时间观后效；如果已达到标准，就会在第二年习惯性地提高要求。经过评估，公司的管理人员被分为四类：第一类，最优秀者将得到晋升；第二类，可以晋升但目前尚不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；第四类，最差者将被淘汰。
公司员工都以为公司服务而自豪，都觉得与众不同。公司员工外出，一律是住五星级饭店，坐飞机都是头等舱位。卡洛韦说：“我们是第一流的公司，职员当然也是第一流的！”
84.能者上，不能者下
人才竞争，就是要能者上，不能者下。
美国土木建筑业大王比达·吉威特不仅称霸于建筑业界，在煤矿、畜牧、保险、出版，甚至新闻界，也大展宏图，获得了巨大的利益。
身为事业家的比达·吉威特，其成功的关键在于他那独特的经营哲学：“倘若可以赚1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃。”作为经营者，他能够展开很巧妙的人事政策，激发手下的才能和工作情绪，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。我们可以从下面的实例中见其一斑。
1950年左右，比达·吉威特在同一时间内在两项工程中夺标。
一项是在俄亥俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克大利巴堤防工程。在这两项大小难易不同的工程同时中标并且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表现出他那独特的用人方法。
土木建筑工程师一般都有共同的特性，那就是面对越困难的工程，越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手之劳的小事，觉得干起来不过瘾。比达·吉威特时刻注视着这两项工程的进行情况，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反，在从事原子炉工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两项工程保质保量地很快完工。
对人才的管理不仅仅是推动单个人才的才能施展，而且必须使人才与人才之间协调配合，从而发挥最大的作用。
85.报酬竞争
报酬策略也是一种竞争手段。这种手段，就是用金钱的魅力来激励人的积极性。
在众多的著名公司中，林肯公司的报酬政策是独一无二的。它们将自己的报酬政策概括为三个部分：
（1）实行计件工资制。
（2）年终发给一笔接近或者超过个人全年基本工资的红利。
（3）保证全部职工就业，不解雇职工。
实行计件工资，就要确定计件单价。计件单价是按照每项工作的基本工资率、技术要求、劳动强度、应负的责任等来确定的。
计件单位确定后，由于工人自己的努力，即使他能赚得两倍或三倍于正常工资的钱，也不改变。只有由于公司技术部门的工作，实行了新的操作方法或新的工艺过程，才可以改变计件单价。
工人认为计件单价不合理时，可以要求修改。这样，工时研究部门就要重新测定工时定额，并确定相应的计件单价。如果对新的计件单价仍有意见，职工可再次提出修改意见，务求工时定额和计件单价达到公平合理。
职工必须保证自己的工作质量，公司对达不到质量标准的工作是不付给报酬的。
红利是按职工的“功劳分”发给的。“功劳分”变动很大，可以从低分45分一直到高分160分。“功劳分”是对个人在工作中功劳大小的评价，每半年评定一次，评定的内容为：质量、产量、计划性和协调等。
自1945年以来，平均红利最低年度为年平均工资的78％，最高年度为年工资的129％。1974年，全公司红利总额为26万美元，每个职工平均约为10700美元，为年平均工资的90％。
由于职工们害怕失业，因此有可能不热心于技术改进，甚而反对效率的提高。为了克服这些不利于竞争的消极因素，林肯公司在1951年试行保证全部职工就业、不解雇职工的制度。这项制度规定，在公司工作两年以上的职工，公司就要保证他的就业机会，不予解雇。在公司开工不足时，也至少保证每周75％的工作机会。这一制度从1958年开始正式实行。