雅马哈公司失败的一个原因归根结底就是实力不足。1981年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈摩托车总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，到时本田公司将让出第一的位置。
雅马哈的勇气固然可嘉，然而它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实力雄厚的大公司，并且以其在汽车领域的技术优势作为后盾。1982年1月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，后者迅速做出决策，即在雅马哈新厂未建成前，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉他们的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最为残酷的竞争战打响了。
从商战一开始，本田公司就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价的降价幅度都超过了1/3，以致一部50公升的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜。
但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是20世纪80年代初汽车销售稳定上升，所以，“东方不亮西方亮”，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。
雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。
因为投资建厂造成企业成本的较大投入，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法承担的，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中败下来。显然，由于实力不足，在价格上雅马哈已处于劣势。
本田公司采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月时间里，本田公司凭着自己有2/3的营业收入来自汽车，而且资金充裕等经济实力，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型。产品更新换代的加快，使公司在消费者心中树起了新的形象。这样，本田公司摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田公司，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大的赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田公司推出81种新车型时，雅马哈公司只推出了34种新车型，淘汰了3种旧车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈公司在市场上的形象日益衰退，产品日益积压。
结果在价格大战中，雅马哈公司难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品的品种单调而渐受顾客的冷落，造成大量的库存积压。经过一年的较量，雅马哈的市场占有率从原来的37％下降到23％，产量也迅速下降。1982年，该公司的营业额比上一年锐减50％以上，1983年初雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。在这种情况下，雅马哈公司只能以举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额达到2200亿日元。银行家们看到雅马哈公司前景不妙，纷纷停止了贷款。
雅马哈公司缺乏资金，产品又无法降价出售，库存越聚越多，走投无路的雅马哈公司为了避免破产，终于在1983年6月向本田公司举出了白旗。
在一定程度上，市场竞争就是实力上的竞争。如果卖家的实力不足，捉襟见肘，不仅难以获得生产所必需的资料，而且也会在市场营销等各个环节处于不利地位。更不用说与大公司叫板比拼了。如果不顾自身实力，而与大公司较量，很快就会因为实力不济而败下阵来，甚至成为大公司的鱼腩。可以说，实力不足就难以进行高频率的产品创新，也就不能在创新上超越大公司，就会在与大公司的比拼中败下阵来，也是走向失败的一个重要原因。
因此，卖家在确定自己的策略的时候，一定要有所选择，要看清自己的优势与不足。首先，战略最重要的是差异化。不同的卖家应该有只适合自己、不容易被模仿的战略。“迅速做大做强”不适用于所有卖家。因而只能是一句励志的口号，而不是自己做生意的战略。
假如你是有实力的
卖家，可以直销分销两手抓
戴尔公司创立了独特的直销模式。企业绕过所有传统销售渠道的各级环节，直接接受订单、定制商品并直接送达顾客。这种大胆的直销模式省去了所有中间层，实现了企业与消费者的直接对话。这种模式成为直销的典型代表，其实质就在于大大缩短了供应链。戴尔的直销模式无疑是大胆的。绝大部分企业还是采用分销这种更为传统的模式，也就是商品通过逐级的分销商传递到终端市场、消费者手中。
直销、分销模式不仅对大企业有用，对一般的卖家也会有效。卖家选择直销或分销模式，要根据自身实力、商品特色等具体情况来分析应用，但其共同目标都是通过供应链的管理，节约渠道成本，提高自己的利润。
戴尔一直被奉为直销模式的始祖，创造了独特的戴尔直销模式，并获得了巨大的成功。为什么戴尔在中国市场又同时采用了分销模式呢？
戴尔直销的优点是顾客与企业直接联系，提交订单、交纳产品费用后，企业才开始生产。这样就逆转了传统销售方式中产品争取订单的现象，变为了根据订单决定产量，这使得戴尔完全不会出现滞销、库存的情况，降低了运营成本，并积累了更雄厚的周转资金。
戴尔初入中国时，也延续了这种模式，且在大城市中发展良好。戴尔独特的直销模式受到众多大型企业的好评。便捷的方式吸引了一线城市的众多大型企业直接与戴尔签订全球采购协议，使得戴尔牢牢掌握了国际企业、大型企业的订单。同时，戴尔还在全球范围内为这些企业提供优惠和及时的产品服务，进一步巩固了这些顾客的忠诚度。
这样的行业优势使得戴尔独步江湖多年，但惠普电脑销售量近年来的激增为戴尔敲响了警钟。由于直销模式只适用于大城市、大企业、大顾客，而这部分市场的销售也由上升期过渡到了平台期，使得戴尔的销售停滞不前。而惠普则在直销模式缺乏吸引力的中小企业和家庭用户市场抢占了先机，其成功让戴尔认识到，这部分市场才是未来销售的主要增长点。
反观直销模式在普通消费者当中的反响，戴尔不得不承认这一模式在中国“水土不服”。中国普通消费者对电话交易缺乏信任，在卖场进行的实物交易尽管“老土”却受到普遍的信赖和欢迎。其他品牌在广大四到六级市场的喜人利润，更是反映了直销模式在此类市场的无能为力。
面对这一局面，戴尔公司做出了一系列战略调整，明确表明了建立平行分销模式的决心。尽管起步较晚，可能需要一定时间来构建渠道、重新整合企业资源，处理好两种销售模式的关系和各自职能，我们仍然看好戴尔未来的分销成果。
直销和分销的组织形式虽然互相否定，但两者也并不是单纯的非此即彼、彼此矛盾的关系。在目前的情况下，两者必然长期共存。分销模式更为成熟，不需要卖家投入新的资金、精力来运作，是本土市场短期内不可能缺少的销售模式。但对于资金充分、市场运作经验丰富、有核心实力的卖家来讲，开拓新兴的直销模式常可以获得意想不到的良好效果。
和商品生产企业一起，构建最佳销售渠道
随着社会信息流通的加快，产品的功能、价格、定位都会迅速被竞争对手模仿，因而商品本身的优势也在逐渐退化。此时营销的重要性就日益凸显，寻求渠道的差异化才是卖家的生存之道。甚至可以说，渠道将成为决定卖家市场营销的成败关键。在这样的形势下，卖家们需要团结并整合为销售同盟，以共同争取自己所在渠道的竞争优势。
某医药公司以妇科胶囊药物为主要产品，其办事处辐射国内25个省市。
公司既往的销售策略重视医院市场，宣传推广方式以培养医药代表、医院市场拓展、学术推广为主。通过这些措施，其产品在各级医院和患者中建立了较高的品牌知名度和影响力，在同类市场、同类产品中有较大的市场占有率。
为了进一步拓展市场，公司制定了开发OTC市场和第三终端市场的战略目标。这一销售策略成功地促进了产品销售，销量连年大幅提升，远远超过了医院市场的增长幅度。但在欣欣向荣的销售业绩后面，已经出现了旧的销售渠道设计和管理无法满足销售高速增长要求的问题。
各办事处为了完成销售任务以便在市场拓展中占得先机，盲目大量吸收分销商，建立供货业务关系，对分销商的级别、定位、能力以及顾客数量都没有进行控制。在早期供货数量一路飙升后，一级供货商数量众多、分布分散、大部分供货商经营能力有限、供货价格参差不齐等问题不断浮出水面，企业的物流成本不断增加，资金流通受限，公司面临着极大的市场风险和管理困境。众多经销商管理失控，冲货、压价的现象层出不穷，损害了企业的商业形象，使得产品渠道的市场保护功能几近丧失，产品的价格体系也面临崩溃的危险。
针对混乱的销售渠道，公司决定进行营销渠道设计，把渠道从“为销售而销售”的错误道路上拉回到“为产品而销售”的正路上。公司经过深思熟虑，认为新的渠道设计应该符合公司原有的“广覆盖、高增长”的产品营销战略决策，保证既有的稳定的医院市场销售，兼顾OTC和第三终端市场的持续发展。最终，公司确定渠道设计方案要做到兼顾三家市场。
新的渠道设计明确提出企业的三个目标市场，即医院市场、OTC市场和第三终端市场均要保留，但在具体运营上分而治之。一线城市保留一家医药公司专门从事医院市场的营销，OTC销售集中于一家大型连锁药店，以一家物流医药公司负责第三终端市场，除销售外，重点保障一级市场的物流配送。上述的大医药公司和连锁药店作为总代理，其他较小的批发商、中小型连锁药店作为下级分销商。企业与这两级分销商签订协议合同。更低一级的销售渠道由分销商负责销售和配送，减少了公司在渠道中的工作内容，使得分销回款集中，降低了企业的市场风险。
渠道集中后，保证了产品在三个目标市场上销售各自独立，市场和价格体系均可控制。
通过对销售渠道的改造，公司建立了管理有序的销售渠道，保证了产品的流通，重新掌握了对产品市场和价格的控制，而三条销售渠道的分立，可以互为补充，为企业产品“广覆盖、高增长”的战略目标奠定了基础。
卖家发展渠道销售、借助渠道资源进入市场进行渠道设计时，应当把握以下要点。
1.贴近消费者
渠道贴近消费者，有利于消费者迅速接触商品，也有利于接受消费者的反馈。如各类超市、大卖场均选择设在繁华商圈、大的居民社区等。
2.全面进入市场
商品只有呈现在消费者面前，使消费者看得到、够得着才能够被购买。特别是对快速消费品，全面提高和消费者的接触机会十分必要。因而，大量建设网点，把触角伸向市场的各个角落，充分覆盖市场，应当是经销商建立分销网络的目标。
3.细致管理
销售渠道做大后，容易出现管理失误、管理空白的情况，导致渠道失效。卖家可以对渠道、市场进行准确划分，以便对分销渠道的不同环节做到细致管理，通过逐级、系统化的章程，力争渠道中的网点人员、区域、定点、途径都能够掌握和监督，实现个性化管理。
4.多方共赢
企业依据是否能提供优质服务，为商品进入市场提供便捷来选择终端卖家；同样，卖家也在选择企业，希望借助企业商品获得利润。双方都应该意识到大家是一个共同体，本着“共同建设，多方共赢”的原则相处。
5.积极交流
所处地位不同，看到的情况和处理的方法都会不同。企业不能只看到卖家销量平平、不断降价、冲货窜货等问题；卖家也不能光指责企业商品陈旧、保障支持不足等。一旦出现问题，双方应积极交流，寻找解决方法。毕竟一个确定的团队，构建之初也是精挑细选出来的，卖家应当尽量团结合作下去。有事好商量，应当是双方处理问题的原则。