菲利普·科特勒教授简介
菲利普·科特勒是现代营销集大成者，被誉为“现代营销学之父”，任美国西北大学凯洛格管理学院终身教授，是美国西北大学凯洛格管理学院国际市场学S·C·强生荣誉教授，美国管理科学联合市场营销学会主席，美国市场营销协会理事，营销科学学会托管人，管理分析中心主任，杨克罗维奇咨询委员会成员，哥白尼咨询委员会成员，中国GMC制造商联盟国际营销专家顾问。
菲利普·科特勒，具有芝加哥大学经济学硕士和麻省理工学院的经济学博士、哈佛大学博士后及苏黎世大学等其他8所大学的荣誉博士学位。此外，他还曾担任美国管理学院主席、美国营销协会董事长和项目主席以及彼得·德鲁克基金会顾问。同时他还是将近二十本著作的作者，为《哈佛商业评论》、《加州管理杂志》、《管理科学》等第一流杂志撰写了100多篇论文。
课程主题导读
商场如战场，进行商战，就如同大将军打仗一样，必须有智有谋，有胆有略。每一次战役都要妥善谋划，务必做到战无不胜、攻无不克。并且，不能仅靠大量人力物力的投入。其实，只要计策用得妙，阵法布得巧，以一当十，又有何不可？以弱胜强，也在情理之中。
在市场竞争中，天时、地利、人和种种条件各不相同，所采用的竞争策略也不相同。市场竞争是一项持久的系统工程，要收到良好的效果，需要经过战略战术的全方位策划而后加以实施。
市场竞争，说到底是实力的竞争。这并不是说要以雄厚的财力物力打开市场，但产品必须经得起市场的考验。现在企业界流行一句话叫做“苦练内功”。的确不错，在市场竞争中，提高产品质量是战略性的考虑，而不是一项短期性的策略。这一条，是厂商必须时刻牢记于心的。
第一讲抢占市场份额的战术
在进行市场份额抢占的公司中，其规模有小有大。干劲十足的公司可抢占更多的市场份额。我发现，抢占的对象一般有三个层次：
（1）规模小于自己的公司
（2）规模跟自己同等的公司
（3）业界领先的公司
当选择一家或数家规模小于自己的竞争对手为攻击目标时，可彻底打击对方，或与其他竞争对手联手，使成为攻击目标的公司渐渐衰弱，进而予以吞并。
当选择与自己同等规模的竞争对手为攻击目标时，必须找出对方处境上明显的弱点。竞争对手说不定营销不顺利，也可能产品已不受顾客喜爱。另一方面，企图以优势攻击劣势的公司，在公司竞争的决定性阶段，必须肯定竞争对方不具有足以击倒自己的财力。
当选择在市场上独占鳌头者为抢占目标时，公司必须明白自己正在进行一场危险性极高的赌博。虽然如此，这种战略如能将抢占行动以巧妙而正确的方式来实施，则可扩大市场，并带来很大的利益。
挑战者进入顶尖厂商占压倒性占有率的市场，而击垮顶尖企业的实例有一些，如苹果电脑公司就曾经战胜过大型电脑巨人IBM。
在抢占市场份额时，我总结了三种方式：正面进攻，侧翼包围、迂回进攻和游击战等三种方法进行抢占。
1.正面的进攻
在一个纯粹的正面进攻中，攻击者针对对手的产品、广告、价格等发起攻击。但一个等待攻击的公司往往是强大的，正面进攻耗时耗力且容易流于失败。
不过，基本的错误在战略方面。公司不可忘记正面攻击在抢占上胜率极低。关于正面攻击，即使外表看来脆弱而无效率，但已经部署就绪，固守阵地一方，往往较为有利。
商战的战略战术上，没有绝对的事物。因此，在任何抢占上，都必须时刻记住“机率”。
2.迂回包抄
虽然一个对手的正面强大，但他的侧翼和后方难免有弱小之处。
进攻者往往绕开对手的正面，迂回到其侧翼或后方发起进攻。
日本“精工社”看出瑞士和美国的厂商都具有一种倾向，那就是：在手表和挂钟的设计上方向错误。在这瞬息万变的世界里，他们仍然注重整只手表的设计问题。
精工社把手表不仅仅当作看时工具，他们集中于表面，即手表“脸”，而不是整只手表的设计。手表是一种令人兴奋的商品，具有很高的观赏价值。借由石英设计，只需少量的机构就够了，因此可以令赏心悦目的设计款式来制造一切手表。
精工社从飞机和跑车的仪表盘受到启发，而采用“仪表盘型”计划。其基本观念是，不只认定是成数位型、新的类比型及计算机型，凡是能使注意力集中于“特殊的功能”，都值得尝试。
以无限而多样化的设计，“精工社”展开包围美国和瑞士制手表的市场，它那特定的设计款式受到欢迎，从而顺利打进市场。
精工社对价位从65美元到350美元不等的中级品立刻投入多种不同的款式，开始进攻。精工社甚至为偏爱机械式手表的人士，特意设计了数位显示表、记时器及超小型计算机等一些种类的款式，相继登场。然而，最重要的是设计可在鸡尾酒会中成为话题，以遥控操作的计算机手表也出现了。
新的中级品一上市，立即获得好评，精工社又简化构造推出物美价廉、设计精美的手表大量侵入低价位市场，与天美时和德州仪器两家公司展开竞争。同时，精工社还插足高级品市场，跟宝路华及浪琴的最高级品竞争。
精工社把低价位品和中级品的市场一包围，这样，便可对竞争对手战线的几乎所有弱点施加压力。借由精美的设计、低成本的生产，以及杰出的销售网，精工社迅速抢占了市场份额。
精工社目前在美网销售400种以上的石英表及机械式子表，在全球则已多达2300种。据估计，精工社不到10年便支配了美国手表市场的一半左右。
3.游击战战略
这种方法适合于小公司和大公司之间。较小的公司发动了一系列短期的促销和价格进攻，这种攻占指向较大的竞争市场中随意选定的角落，其目的是逐渐削弱对方的市场力量。军事理论认为，一连串的小攻击常比少数几次主要进攻更能制造冲击，更能瓦解和骚扰敌人。
游击战的攻击者将会发现进攻小的、孤立的、防守薄弱的市场比向主要的中心据点市场进攻要有效得多。
第二讲正确看待你的竞争对手
“好”的竞争对手能够有助于许多战略目标，可以增加公司的持久竞争优势以及改善所处产业的结构。迈克尔·波特在《竞争优势》一书中区分了好的竞争对手和坏的竞争对手。合适的竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可以归入以下四种好处：
1.增加竞争优势
（1）竞争对手的存在能促使企业更充分地利用其生产能力。产业领导者的市场份额一般在需求下降时期增加而在上升时期下降；在需求上升时期，因为产业领导者不能或不愿满足全部需求而造成生产能力的短缺，竞争对手就可以获得市场份额；当需求下降时，由于领导者是顾客偏爱的货源且此时有合适的生产能力，所以领导者获得更多的市场份额。
（2）竞争对手作为比较标准，能够提供企业自身差异化的能力。
没有竞争对手时，顾客可能比较难以看到企业创造的价值，因此就可能对价格和服务更为敏感，结果是顾客可能在价格、服务和产品质量上拼命地讨价还价。如果有竞争对手的存亡，企业的产品可由对手的产品为参照物，从而使企业在产品优势上更具有说服力。
（3）公司的竞争对手可能乐于为企业认为不具吸引力的市场提供服务。
（4）高成本竞争对手有时能够为低成本的公司提供一把成本保护伞，提高其利润。在稳定的尤其是在增长着的产业中，市场价格常常是由高成本竞争对手的成本地位决定的。如果高成本竞争对手按其成本或接近其成本定价，那么低成本竞争对手亦按此定价就能够获得极大的利润。
（5）降低反垄断风险，柯达和IBM公司遇到了多次的反垄断指控，消耗了大量的管理时间，还可能分散了它们经营业务的注意力。
拥有过多的市场份额，有可能使企业在每次采取重大行动，如引入新产品、颁发技术许可证或改变价格等时，都得考虑到被诉讼的可能。
（6）竞争对手的存在，能够成为降低成本、改进产品以及跟上技术变革浪潮的重要刺激因素。竞争者有能力促使本企业努力降低成本，改进产品，并致力于为顾客所接受。
2.改善当前产业结构
一方面，竞争对手的存在能够增加整个产业的需求，且在此过程中增加企业的销售额。例如，如果对某产品的基本需求量取决于整个产业的广告投入，那么公司的销售可以获利于竞争对手所做的广告。
另一方面，竞争对手的存在可以保护和增加产业结构中的合理因素。
竞争者的战略可能提高进入产业的障碍，强调产品质量而不是削价来减少顾客的价格敏感性。
3.协助市场开发
竞争对手能够分担新产品或新技术的市场开发成本，帮助技术标准化或合法化，为推广技术分担市场营销费用。市场开发常常包括以下成本：引顾客试用成本、与替代者争夺成本、遵从法规成本、促进独立维护机构等基础设施的发展成本等。此外，还常常需要投入研究和开发费用以进一步完善基础技术，克服未来顾客所面临的转换成本以降低顾客风险，以及开发用途广泛的安装和服务程序等。
4.遏制进入
竞争对手可以增加为潜在插足者所察觉的报复可能性及其严厉程度。
企业往往把压倒竞争对手作为一件头等大事来抓，却忽略了把对手赶上绝境后招致的风险。例如，在软式隐形眼镜业，博士伦公司可能已经播下了给自己带来麻烦的种子。在上世纪70年代后期，该公司非常激进地与其他软式隐形眼镜制造商竞争，它大幅度削价，像真正的经验曲线信徒那样行事。结果是博士伦公司的确赢得了市场份额，但是它绝望的对手一个接一个的出售自己。收购这些企业的包括露华浓、强生以及谢林·普劳公司，它们都比博士伦公司要大得多，而且把隐形眼镜业看作是一条增长的途径。随着资本进入竞争对手，博士伦公司反而面临着一场严峻的战斗。
第三节竞争和合作并存
竞争对手的确可以给企业带来威胁，但合适的对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。合适的竞争对手带来的好处我将其归为四个方面：增加竞争优势，改善当前产业结构，协助市场开发，遏止其他企业的进入。激烈的竞争会把竞争对手赶向绝境而招致严重后果。反之，接受“协同”竞争的思维方式，企业与竞争对手寻求共同利益，就可能达到双方的“互惠互利”。
2006年，为从戴尔手中抢夺更多的市场份额，并提升渠道占有率，索尼宣布将向戴尔笔记本用户每位提供500美元的以旧换新补贴，与此同时还将向解决方案提供商支付额外的佣金。
为了扭转过去两个季度业绩增长减缓的势头，戴尔出台了一系列措施，其中也包括为渠道提供的折扣等。索尼立即做出回应，索尼位于美国加州圣何塞的IT产品部门将把补贴活动延续更长的时间。索尼的合作伙伴——解决方案提供商Westwood计算机公司高级客户经理安德鲁——克兰茨表示：“我认为这是一项非常好的措施，戴尔为争夺市场不惜采用任何手段。因此，从它手中抢夺市场的任何举措都值得鼓励。”
根据索尼的补贴计划，除为戴尔笔记本用户提供500美元换机补贴外，索尼还将为所有的笔记本用户提供300美元换新机补贴，前提是用户换购其Vaio BX系列笔记本。这一折扣已相当不错，因为Vaio BX系列笔记本的起始售价仅为1171美元。此外，解决方案提供商也可从每售出的一台Vaio BX笔记本中获得40美元的额外佣金。索尼表示，无论是换机补贴还是提供给解决方案提供商的佣金两项活动都延续一段时间。
戴尔是全球第一大PC厂商，在市场份额上遥遥领先于其它竞争对手。但过去一段，戴尔的业绩并未达到华尔街的预期。为了借此机会从戴尔手中夺取更多市场，霍华德·斯丁格就任索尼CEO之后对索尼美国IT部门进行了重组。事实上，索尼和戴尔的关系包含竞争与合作两个层面，除了在PC市场相互较劲之外，双方在很多领域还是亲密的盟友。例如，在美国拉斯维加斯举办的国际消费电子展上，斯丁格就邀请戴尔董事会主席迈克尔·戴尔同台参与他的主题演讲；此外，两家公司都坚定支持下一代DVD标准——蓝光标准。
由以上案例可以看出：在现下的经济环境两家企业的关系既是竞争者又是合作者。