情感产品无论是在专卖店还是其他渠道，都会遇到产品陈列和销售问题。商品的陈列要科学、有序，不能让顾客有觉得拥挤或者过于宽松而引起的商品不充足的感觉，在陈列上可以通过顾客的需要进行不断的改进和调整。销售人员的服饰不但要与整个“卖场”和谐，还要与产品所表达的情感和谐，在这点上，企业应该与渠道商进行沟通，力求在这一点上与渠道商达成共识。
情感产品的销售过程对于消费者而言，不仅仅是一个消费的过程，情感产品的出现让这个过程变成了一种享受，这不仅有利于产品的销售，而且也在无形中增加了消费者对产品的好感，以及对于生产厂家的好感，最终让产品定位和产品形象提高到一个更高的层次。
当今社会，在营销中，让“商品”和“爱情”结伴已慢慢成为一种时尚。现在，走在商场里，琳琅满目的“情侣商品”令人眼花缭乱：情侣服装、情侣金笔、情侣手表、情侣套餐、鸳鸯火锅、情侣书籍等，一些地方还出现了“情侣购物专柜”“情侣摄影中心”“情侣一条街”“情侣城”等。一些既实用又有收藏、馈赠价值的“配对”商品也在悄然流行。从男女对笔、对包发展到情侣戒指、鸳鸯饮料等，五花八门、应有尽有。一种饮料，一瓶两管，男女共用，两支吸管相连相通，构成“心”字形，心心相印，备受情侣们青睐。标新立异的“伉俪烟”，烟盒上印有新郎新娘的结婚照，是专门订制以供婚礼宴请用的。这些以“爱情”为主打的“情感商品”的相继出现，不仅丰富了我们的市场，同样为发明这一创意的商家赢得了巨大的经济利益。
商品诚可贵，爱情价更高。一对情侣表，需要花费上千元；一套情侣服，需要二三千元不等。哈佛大学的前辈们发现这样一个有趣的公式：情侣商品价格＝普通商品价格+情人因素价格。但为了一份情的感觉，有时，情侣们不惜花掉几个月的积蓄。情侣商品，让渴望真情的情侣们无法拒绝！吃爱情这碗饭，也并非易事，除了打“爱情”牌的产品本身要过硬之外，“爱情”的创意也要常爱常新、不落俗套，才能使钟情男女愿者上钩。
购买雀巢产品的家庭在母亲节时，都会收到一份礼物，是雀巢公司以婴儿的名义寄给母亲的一束玫瑰和一张小卡片：母亲节快乐！妈咪，我是多么爱您啊！虽然我不知道怎么写字，但是我已经拜托小雀巢泰迪熊帮我寄这张卡片给您，您是全世界最美的妈咪，我简直爱死您了！我要给您像山一样大的KISS！为此，雀巢公司常收到母亲们对这份礼物感到兴奋与喜悦的信函。顾客不仅是来购买商品，而且还是买态度、买感情，送一张小卡片，传达的是商家对消费者的感激之情，礼轻人义重，最终一定会收到“投之以李，报之以桃”的效果。
雀巢产品的这一策略，不仅提高了产品的销量，而且增进了产品的亲和力，拉近了厂家和消费者之间的关系，最重要的是让消费者不仅买到了满意的商品，而且买到了最重要的“情感”！
礼尚往来是人际交往的准则。在营销中，以“礼”服人，将其作为与顾客联系情感的纽带，不失为上策。商业礼品美国人将之称为特种广告，是广告促销功能的扩展。许多公司把赠送礼品视为对消费者的厚爱，表示感谢的一种交往方式，能达到感谢顾客的目的，与此同时又巩固和加强了公司与消费者之间已有的良好关系。大公司的赠送礼品者认为选择赠送礼品的时间是另一个重要的方面。根据哈佛大学的调查，对大多数公司来说，选择圣诞节仍然是最流行的做法，但也有选择其他时间的，如公司成立周年纪念、感恩节和个人的生日等。
在有些国家，商家会根据本国的国情灵活应用。有些公司在面对面的场合亲自把礼品赠送给消费者，如在展销会上、参观工厂时，以及定货会上。美国匹兹堡制造公司的发言人说：我们把不锈钢钢笔作为礼品赠送，笔上刻有公司的标识，这将使消费者永远记住我们的公司，他们为随身带着这样一只高质量的钢笔而自豪。
第五讲员工情感营销执行管理
如何有效管理情感营销，如何使现有人力资源发挥更大的效益和提高营销执行力，从而推动销售的持续增长，是摆在企业面前的核心任务。
我们研究发现：执行是建立科学的运作流程，同时设立目标与评估标准，明确奖惩规则，透过组织结构内外部的检查互动，推进人员的奖优罚劣及优胜劣汰，确保目标的完美达成。
执行力具体内涵包括：
（1）目标是统摄执行各环节的灵魂：完美的执行可以创造执行力强的组织，而目标错误的执行将会导致组织的崩溃。
（2）人员的评估以组织为平台：必须排除长官意志、裙带关系、黑箱操作这些以人际亲疏为平台的“关系网”。
（3）执行效果：以速度与品质为衡量标准。
（4）组织结构设计：根据目标确定组织结构、人员编制、行政关系、管理原则。
（5）人员是执行的中枢神经：通过对执行人员的激励改变其行为与专业素养，以人促产。
（6）奖惩规则与评估标准是透明的：规则与标准一旦确定，就不允许任何人随意变动或享受“治外权利”。
（7）组织各功能结构间的相互检查：是推动执行的外在力量。
（8）执行的核心：是目标的完美达成。
我认为，提高企业的营销执行力，并不仅仅在执行环节，它是一个体系，涉及到组织、流程、绩效考评与激励等方方面面的管理要素。因此，构建一个动态的营销系统十分必要。这个系统主要包括：
1.明确管理层架构
建立以销售为中心的营销组织：销售部、市场部、系统管理部，上述职能及职务设置全部以“职务说明书”的形式予以确定，并逐步以“作业指导书”的形式进一步细化。
将作业内容及完成形态、流程、传递时限、各环节间的过程记录等全部规范，真正做到“以势驭人”的程度。
2.规范销售管理层级
从厘定职务名称开始梳理销售管理层级。将省级机构职务规范为2个经理层（地区经理、中心城市经理）、4个主任层（办事处主任、销售主任、商超主任、流通主任）、5种渠道业代层（批发业代、商超业代、直销业代、助销业代）的组织系统，在此基础上制定每一职务的作业指导书、薪资及考核标准、管理流程等。进一步按照销售规划目标确定各地区销售人员编制，将销售指标层层分解到每一个人头上，并对每日的工作内容、达成目标都进行了规定。
地区管理系统得到建立，同时目标体系、考核体系也随之建立，这一规范内容全部编入制度性文件之中，如《分公司管理制度》，该制度自动成为销售管理的“基本法”。
3.制定目标与过程考核制度
将主要结果目标及次级过程目标制定以后，将各层级人员结果与过程考核指标汇编成册，使每个人都清楚每一天的目标，并且每天对达成结果进行检查、考核，按奖惩规则进行奖励、处罚。
这些激励制度文件构成对全体销售人员的结果与过程考核体系，经过管理层级的逐层贯彻，建立一个全方位、全天候的指标考评体系。
4.检查与督导系统
销售部内部监查、营销中心考核、人力资源部述职考评。
检查与考评的目的是不断强化各级销售人员对销售目标的认识。
从根本上讲，只有对目标保持清晰的紧张感及认同感，才能确保执行结果的可靠性。
多普达从创建开始就在思考：企业需要构建出怎样的一套理念、制度和文化来管理这个团队？如何确保管理成为这个团队持续高速发展的动力而非阻力？
在不断探索中，年轻的多普达通讯有限公司已经形成了独具特色的团队管理模式——包含“三极内涵”的“三叉戟管理”。
第一极：以人性化的民主管理为核心。
和哈佛不同的是，一些管理理念认为，企业尤其是处于创业或发展初期的企业，需要强有力的领导者、能够贯彻高层意图的管理者和“永远不问为什么”的执行者。他们追求最高的效率，事实上类似的管理思路已经孕育出了某些相当成功的企业。
不过，在强调果断决策、快速反应的同时，企业也需要一种智慧，一种胸襟，来保障自基层至高层这样一个团队“建言渠道”的畅通。一个人——即便他眼光远大、才华横溢，也总是难免会在某些特定的情势下产生错误的想法，做出错误的判断；但是，如果他能够海纳百川，广泛吸取团队的建议，并且认真评估这些建议的价值，那么，他犯错误的几率便会小很多，这样将更有助于企业朝着正确的方向发展。
第二极：以规范化的团队建设为基础。
团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努力与公司目标之间的联系。眼下的多普达团队协作、跨职能合作、更快的决策使公司业绩蒸蒸日上。不久前，诸如该品牌推出应用微软Smartphone 2003官方中文版系统的“聪明手机”多普达515时，短时间内其销量在全国范围内突破了1万台。这是与团队的规范化建设相关的，多普达认为，一个人加入到一个企业，如果想把事情做好，做成功，就要学会尽快融入自己的团队，在这个团队找到自己的角色和职责。这只是一个方面。另外一个方面是，团队的领导人需要与个人做好沟通。因为人是多样性的。每个人都有自己不同的思维、倾向和背景。如何同人交流，很大程度上取决于这个人是什么样的人。这要求他需要学习一种能顾及他人需要的交流方法。
第三极：多元化的激励机制。
团队的综合竞争力需要营造一种适宜氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。
但是，在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的一大障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的激励制度。
在多普达，团队的激励机制是多元化的。多普达强调对团队的业绩管理，因为团队成功最关键的标准是完成工作的能力。所以要求团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”“对我的业绩有何期望？”针对这些，多普达定出了这方面的标准，让成员明确必须做什么及如何做。
事实上，以才干和业绩择优，这仅仅是多普达激励机制的一“元”。多普达在产业、企业和产品技术创新等方面所提出的理念，则构成了更多的“元”。多普达认为没有什么比令人满意的现在和令人兴奋的未来，更能够激发员工对企业的忠诚。
多普达把人性化的民主管理作为企业管理模式的核心元素，避免了把员工变成“执行机器”的可能。其成功之处在于构建一套有效的理念、制度和文化来管理它的员工。确保了管理成为这个团队持续高速发展的动力而非阻力。