如果从前失去了信誉，希望快一点再将信誉建立起来，那么可以选择一些比较轰动的行为，比如将不合格的产品全部毁掉，让合作伙伴长期驻自己的公司，检查货物的生产、包装、运输等过程，只要发现有问题马上改正，等。如果再次出现失信的情况，那么再做多轰动的事也难起到作用了。正如一个错误不要犯第二次一样，大家可以原谅你犯一次错误，但是不停地犯同一个错误，就不会再有人相信你会把它改掉了。
合作的目的是双方都获利，也就是说为了合作的谈判是双赢的谈判。既然是双赢就不能只顾自己的利益，需要多考虑共同的利益。
信誉是合作的基础也是合作的延伸，两者相辅相承，没有合作就看不到信誉，没有信誉也就不会再有合作。谈判前要先把公司的位置、自己的位置摆正。
与第一次合作的公司谈判，在不了解他的信誉的情况下，要先做大量的信息收集工作。如果这样还不能确定时，可以选择试着合作，或者运用分期付款、分期交货的方式，以尽量减少如果对方没有信誉而造成的损失。
第五讲有透析市场走势的能力
对于企业的营销人员来说，没有准确的市场信息，就不能产生正确的决策，一但决策失误，就很容易造成产品积压。因此，美国巨富哈默非常重视市场信息。他说，信息已成为各大公司决策者们不得不重视的问题，信息是成功者的基石，信息是你的财富。
1931年，哈默从前苏联返回华盛顿，回国后，适逢富兰克林·罗斯福参加竞选总统，他从各种报刊上了解到，罗斯福在竞选演讲时提出了了解决策经济危机的“新政”，获得了一些赞许。但“新政”此时还没得势，一些人对“新政”能否成功持怀疑态度。为了保险起见，哈默专门研究了当时美国国内的政治形势，认为罗斯福未来肯定会掌握美国政权，“新政”一定会成功。从这点出发，具有商人头脑的哈默经过多方面的调查了解，分析判断，终于找到了一条可以发财的新路，他非常清楚，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会被废除，这是罗斯福在他的“新政”中提出的。哈默知道这条信息是可靠的。一旦“新政”成功禁酒令就会被废除，禁酒令废除后，酒的销量就会大增。为了解决全国对啤酒和威士忌酒的需求，那时将需要空前数量的酒桶，特别是需要用经过处理的白橡木制成的酒桶，而当时市场上却没有这样的酒桶。
哈默在前苏联住了多年，他清楚地知道当地人有制作酒桶用的桶板可供出口，于是，他订购了几船桶板，并在纽约码头俄国货轮靠岸的泊头上设立了一个临时性的桶板的加工厂。由于信息可靠，哈默所制的酒桶供不应求，根本就没有库存，也避免了库存管理的烦恼。使哈默更有时间去搞生产，于是他又在新泽西州的米尔敦建造了一个现代的酒桶工厂，名字就叫哈默制桶厂。
当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，恰好赶上了废除禁酒令颁布，人们对啤酒，威士忌等酒的需求量大大增加，各酒厂产量剧增，这就需要大量酒桶。于是，哈默的酒桶被那些最大的威士忌和啤酒制造厂高价抢购一空。
哈默成功了，他靠的是什么呢？靠的是准确的市场信息，减轻库存管理的负担而成功的。为什么呢？你用智慧的大脑认真分析一下，虽然了解市场要用一定的时间，但是，我觉得这些时间并不是浪费，而是恰到好处的利用，也显示出这些时间要比你用在库存管理上的时间少得多，同时也比你用更多的时间来管理你的库存更加高效。这就可以证明哈默不仅没有浪费时间，而且让用在收集市场信息的时间为自己产生了高效能。
你可以再进一步地分析一下，如果哈默不去分析罗斯福的“新政”，不研究当时美国国内的政治形势，我认为，他是很难有准确的市场信息，缺乏市场信息又会怎样呢？就像盲人摸象一样，只知其身而不知其头尾，这样是很难知道大象的全貌。没有一个准确的预知，可想而知，就会出现库存，一旦出现库存，就得花费人力、物力以及时间和精力去加强管理，当然，每个人都想把管理做得更好，但任何事物都是变幻莫测的，假如你的库存在市场上出现饱和状态呢？那就很糟糕了，你的产品根本无法卖出，这将会给你带来什么样的结果呢？我想你比我更清楚。
你再仔细分析一下，市场营销需要投入更多的资源，这是肯定的，假如，你用一段时间，先进行市场调查，把市场分析得更彻底，就像哈默那样，他研究了美国国内的政治形势，还对罗斯福的“新政”是否能成功进行了分析，然后再对“新政”中提出的禁酒令废除后，市场上需要量是多少，而且还对原料从哪里购进等，把这些都分析透彻了，然后再决定生产，这样是否比盲目地生产，造成产品库存积压要好得多？
很多经营者都是因没有经过市场调查、缺乏准确的市场信息，而造成了营销失败。他们往往认为市场调查太浪费时间，而没有想到把东西卖出去要比你的市场调查的时间用得更多，同时也不一定能起到效果。
因此，做市场营销的人，就必须花费更有时间去了解市场动态，去搞开发、搞创新，从而走向蒸蒸日上的发展之路。
最后我要说的是，人人都想使自己成为最好的营销人，但是，你不了解市场，不分析市场动态，就很难做到。所以说，只有把市场分析透彻，有一个准确的市场信息，你才能做好市场营销。
第六讲有认清事物发展方向的能力
你是不是觉得分析决策的能力是通向销售成功之门的钥匙呢？我认为它应该是。因为无论在什么样的事物中，只有进行明细分析，合理推断，这样你才能模拟一个事物形成的整个过程和结果。通过这一模拟，你便能做出一个坚定的决策，在这一决策的帮助下，你的行动会得到有力指导，从而把每一件事都做得超乎人们的想象。
销售赢在速度，就是要你在最短的时间内，做出最可行的决策。
它就是要你在决策时少兜圈子，不要白白浪费掉自己的时间和精力。
从而提高你的办事效率。
说起杰克·韦尔奇来可以说家喻户晓了，因为他是全世界第一经理人。
1965年，杰克成了PPO工艺开发项目的领导人，与他一起的5人小组的任务是将PPO转变成具有商业价值的产品。但这种材料看起来并不具有很多潜在的市场价值，因为它很难塑造成型。但杰克认为发展需要一个过程，他当即做出决策——坚持搞下去。后来终于找到了突破口，制成了一种在高温下具有很高强度并且容易塑造的材料，这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。
像杰克这样掌握决策大权的人物，关键时候一个正确的决策，他能把企业带入一个前所未有的境界；关键时候的一个正确决策能使一个企业轻而易举地走向成功。
同年，杰克劝说通用电气公司接受他的决策，由他建造一座价值1000万美元的工厂生产诺瑞尔。到了该指定一名经理的时候，没有几个人愿意接受这个工作。在化工材料企业搞聚碳酸胺脂的科学家们，都不准备拿自己上好的职业作赌注，为一种没有证明商业价值的产品去冒险。只有杰克渴望这个工作，他的请求被允许了，不久工厂的设施到位了。
但此时，搞聚碳胺脂的人们与诺瑞尔开创者之间的矛盾激化了，杰克知道这是场艰苦的战斗，但是他所有的能力却是其他搞技术的人们所缺乏的，那就是销售一种产品的能力。他感觉到，应该先把诺瑞尔卖给通用电气内部的诸多企业。当时，所有的家用器具都是用金属制造的，人们还不曾想，假如用塑料代替金属，便可以使产品变得又廉价又轻便。杰克到公司内部的器具企业去提出这个建议时，他们最初的反应是小心翼翼的。
然后，杰克在他的工厂用诺瑞尔制出了电动罐头起子，而不是用金属，这样他就有了一种可以销售的终端商品。他把起子向人们展示之后，人们相信，诺瑞尔还可以有许多其他用途，包括汽车身和计算机外壳等。由此杰克获得了“优秀市场分析家和决策人”的称号。但是，在当时塑料企业2600万美元的销售额中，诺瑞尔仅仅占了150万美元，而聚碳酸胺脂却占了900万美元。1968年，杰克就任以上两家塑料制品公司的领导人，成为通用电气公司最年轻的一位总经理。
现在他可以销售最富有潜力的塑料制品——聚碳酸胺脂制品。
有了它，杰克才有能力将通用电气公司的塑料及相关产品推向更高的高度。由于当时的市场对塑料制品的需求不大，杰克开始四处奔走相告，几乎走遍了可能走到的大小市场，不断地让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解，利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。塑料推销一般是由技术人员担任，大都缺乏丰富的想象力，他们的倾向是用非直接的方式和不与人直接打交道。杰克从中看出一个缺口，他认为塑料企业没有理由不像其他企业那样，重视客户服务，他认为在推销时要一把扼住客户的喉咙，即使不这么干，至少也得握住他们的手。这为GE日后确立服务理念打下了基础。
杰克和他的工作小组经过短暂的碰头分析，作出一个更具影响力的决策。那就是设计了一则电视广告，广告中有一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果里面所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损。这个广告获得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用终于引发了制造业的材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐，它成了世界上最为重要的塑料。杰克负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。
在塑料部的工作为杰克一生的成功奠定了根基。他说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，将会是那段与工作小组的同事们经过共同努力，所作出的正确分析和英明决策，最后使塑料部门在区兹菲尔德突破成长的璀璨岁月。官僚体系是无法在这种环境中立足的，因为快速流动的水不会结冰。”
最后，杰克终于成为GE历史上第八位首席执行官，并且是最年轻的一位。
他是同行业的跤跤者，是制造业的骄傲，是消费者的福星。
他没有做出过任何毫无意义的举动，即使在别人看来毫无意义的，但事实说明了那是很有价值的。从分析决策的过程中、从企业发展的进程中，以及最后的发展结果来看，其中任何一个环节的成绩都与杰克当初的决策有一定关系。所以他在市场竞争中占得一些领地，最后，经过他不断地深入发展终于取得了举世瞩目的成就。赢得了“世界上第一经理人”的名声。