“伯乐”与“千里马”的关系，可谓人人皆知，但不一定人人皆用。有些人自以为是，“意气风发”“异常活跃”，总想让自己一下子跳跃龙门；有的人谨言慎行，脚踏实地，默默无闻，从不夸夸其谈，炫耀自己的能力和业绩。孰优孰劣，要求领导者要有辨才识才的能力，睁大眼睛，去把你的“千里马”挑出来，给他们合适的位置，给他们适合的任务，形成靠人才打天下的格局。没有人才就没有业绩，不识人才就不具备领导能力。人才在哪里？就在领导者辨才、识才的眼力之中。
1.挖掘人才
什么是单位的“金子”？单位的金子就是人才。优秀的领导者都是“淘金者”，能够及时挖掘埋藏在单位中的“金子”，让它们闪闪发光。
一个单位的生命在于人才，这来源于领导者有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。但是由于一些领导者经常使用自己信得过的下属，疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以开展。有些下属也会认为，“我没有能力完成这项工作，因为我缺乏这方面的才能”，从而不喜欢新的挑战，常常说出自暴自弃的话。有些下属则说：“单位领导从来就不让我独立地完成一些重要工作，只是随着别人干些下手活，充当副手而已。而我的才能从来就没有被发现过，也从来就没有验证过，所以也就失去了挑战自我的信心。”下属有这样的想法，说明了人才需要发掘的道理。
领导者要先了解下属的优点、特长，经常考虑如何使他发挥最大的才能。单位领导者应该敏锐地发现下属潜在的才能，并且不气馁地帮助他发展才能。如果具备了这样的精神，或许别人认为平凡或一般水准以下的人，也有可能产生非凡的能力，这是许多人预料不到的。因此，领导者一定要努力发掘人才，即使不能达到预期的效果也无妨，只要下属有进步即可。而这种成长的过程，对于他个人来说，是一笔精神财富，对于领导者来说，也是一种莫大的喜悦。
领导者要发现人才，必须根据所要做的工作的特点，来寻找合适的人选。可以先多挑选几个人，然后再从不同的方面加以精选，或者组成一个协作团体，使他们的才能组合起来，构成整体。从另一角度看，发现人才的过程实际上也是对下属工作能力的评估过程。
发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。一个不善于发掘人才的领导者，只能埋没人才，给单位带来经济损失。因此，发掘人才是体现单位领导者眼力和能力的标志之一，不应忽视。
有一个人即将背井离乡，到别的地方去居住。行前，他特意去拜访拉比，请拉比给他一些忠告。拉比想了想，就讲了一个故事。
有位住在柏林的犹太人，时常梦见一个碾米厂的地下埋藏了许多珍宝。有一天，他终于控制不住自己的好奇心，决定去挖掘这个宝藏。
第二天黎明，他来到碾米厂，小心而仔细地挖掘起来，可是院子几乎挖遍了，也没有挖出一星半点儿东西来。
碾米厂的主人闻声赶来，问他为什么到此乱挖一气。他只得说明缘由。厂主听完高声大叫：“真是太奇妙了，我也经常梦见一个住在柏林的人，他家院子里埋藏着许多珍宝。”
厂主还念叨出那个人的名字，这名字正和这个柏林人的名字一样。
这个柏林犹太人赶忙马不停蹄地回到自己家里，挖掘自己的院子，没想到还真的挖出许多宝贝。
拉比讲完故事，对前来请教的人说：“你知道了吧，有时自己的院子里也埋藏着许多宝物，只是我们没有挖掘而已。”
有些领导者总是抱怨单位里能人太少，他恨不得自己的下属变成能杀能闯的“猛将”。
不用说，这种想法是不切实际的，如果单位里的每一个人都是精华荟萃，技艺超群，领导者的命令就没有威力啦！其实每个人都有他的长处。犹太人认为，只要你能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你就会变成人尽其才、物尽其用、团结一致的领导者。唯有如此，你的单位才可能领先于同行。
2.不放过一个人才
对于领导者而言，发现人才是一项长久的细致活，要做到“宁可细而又细，绝不放过一个人才”。这就是说，要做一名善于用人的领导者，必须学会考察和识别下属，这是领导者的一项基本功，领导者不掌握考察人的本领，就无从辨别贤愚优劣，也无法对下属进行奖惩和升降。那么，领导者考察和识别下属的主要途径有哪些呢？
（1）直接面谈
孔子认为：“不知言，无以知人。”韩非也说：“不听其言也，则无术者不知。”面对面交谈能使领导者对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中见其思想水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不大熟悉的下属，领导者要通过面谈了解其工作经历、受教育情况、专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识能力等。面谈之前，领导者应对被考察者的各种背景材料进行尽可能多的了解，谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽。领导者要掌握谈话的主动权，善于观察和分析对方的反应。
面谈形式并不一定都是“一对一”式的，领导者也可以采取开座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，可以是一般性的知识和专业理论，也可以是实践中待解决的问题和某种新奇的想法，从中了解被考察者能否抓住问题的实质，解决问题的方法是否可行，是否巧妙，思路是否灵活多变，知识面、专业水平、应答能力和分析问题能力怎样，等等。
（2）随时观察
这是领导者通过日常工作和生活，对身边的下属和下级干部进行有意识地观察。对于这种考察方法，古人的论述很多。《吕氏春秋》提出“八面”之法，即“通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为”。
参照古人的做法，总结今天的经验，领导者对下属日常的观察可以从以下四方面入手：留心被考察者生活、学习、工作等各方面的言谈举止，看其觉悟高低，作风好坏，能力大小；根据同类相聚、同气相求的原理，通过观察他结交什么人，敬重仰慕什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低；通过被考察者在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠，有的人平时看不出上下，一到关键时刻就看得非常清楚；在相互比较中观察，同是下属，在同一个问题上的态度和做法就不大相同，优劣、高下就自然显现出来。
（3）有意考验
仅仅面谈和观察，领导者有时还不足以识别一个人，这就要求进一步采取一些必要的方法，对被考察者进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。我国古时有些做法很值得借鉴，如“咨之以计谋而观其识”，“告之以祸难而观其勇”，“使之以观其能”，“苦之以验其志”等。这种“丢个石头试水深”的办法，实际上现在也经常使用。比如，领导者有意识地把某人放在某环境中，看他的表现；有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力；授意他在某场合发言以考察他的水平；等等。这里需要注意的是，考验要有一个尺度，领导者不能“陷人于法”，诱使下属犯错误。比如说，领导者故意让人拿一些财物贿赂下属，看看谁欣然接受，谁拒不收纳，以此来考察下属是否廉洁，这种做法就不可取。
（4）群众评议
考察和识别下属，光靠领导者个人的智慧和少数“伯乐”的眼光，难免有片面性和局限性。领导者要想对下级的思想、品质和能力进行全面、客观的了解，必须充分征求广大群众的意见和看法。这样，不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使领导者开阔视野，拓宽渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。孟子说得好：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之。”让群众参加评议的方式，主要有调查访问、民主评议、群众推荐、民意测验几种，领导者可以根据不同情况而用之。需要指出的是，领导者对群众的意见也要采取分析的态度。经验告诉我们，再好的下级也不可能获得百分之百的群众的赞扬和拥护。越是原则性强、开拓精神强的下级越容易得罪人，而一些工作无能、讨好有术的人，往往能赢得数量可观的支持。因此，必须把群众评议同组织考察结合起来。《论语·子路篇》认为，只有全乡的好人都说他好，而全乡的坏人都说他坏，才证明这个人确实好。
（5）依靠专家
要考察和选拔从事某一专业或主管某方面业务工作的下属，领导者最好请该专业的专家和同行来推荐和评议。因为只有内行人才能对其业务水平作出深刻、全面、恰如其分的评价。如果担心人际关系的影响和感情因素的干扰会使考核结果失真，专家评议可以采取个别征询的方式进行。
（6）考试测评
考试是通过考卷来测评下属水平高低的一种方法，这种方法虽然难以真正测出其解决实际问题的能力，但对考察下属的文化水平、理论修养和专业知识还是必要的。中国封建时代的科举制度就是它的前身，英美的文官考试制度就是从中国的科举制度学过去的，只是随着封建社会的腐败，中国的科举制度已丧失了公正无私、机会均等的本意，才被我们废弃了。今天看来，考试仍可作为考核下属的一种方式。考试内容不外乎基础知识、理论知识、本部门本专业知识、领导和管理知识及综合知识几个方面。考试要有针对性，从事什么工作，就测试与之有直接关系的内容，不可漫无边际地什么都考。要尽可能地注意对实际工作能力的考核，除了在考卷上出一些实际问题，让应试者提出解决办法外，在考试形式上还可以辅之以口试和现场模拟测试，以弥补笔试的缺陷。