一场原本不是不可能制止的悲剧最终还是发生了，它的教训是惨痛的。人们不禁要问，上海闸北分局工作做到位了吗？特别是定性准确吗？方法得当吗？
作为领导者，在处理一般性事件时，要坚持“大事化小、小事化了”的原则，切不可小题大做，或以上欺下、以权压人，以致把本来不大的事搞大了，把本来无火的事点着了，这是极不谨慎的领导作风，一定要坚决杜绝和避免。同时，很多事情并不能随便定性，一旦定性错了，就会作出错误的决断。在难以作出结论的情况下，不妨拖一拖，等一等，也许时间会沉淀出真实的结果。所以，如果发生在眼前的某一事件还没有处理，那么，主动权就掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。处理办法和分寸完全由自己把握。如果你处理得好，不仅不会伤害当事人的感情，反而会赢得人心，使那些与事件有关的当事人成为你忠实的拥护者。
某企业的信息部主任因提供了错误的市场信息导致企业领导决策的失误，造成企业重大损失。对于这样严重的错误，总经理完全可以将这位主任撤职。但这位总经理并没有急于作出处理，他分析了两种可能：一是这位信息部主任本身不称职，不宜于再继续担任这个职务；另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替其职务，一旦将他撤职将会影响工作。
于是他把信息部主任找来，告诉公司决策层将要对这一错误作出处理，但具体如何处理没有明确告之。事情就这样拖下来了。
在这段时间里，信息部主任为挽回错误一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息.为企业的决策作出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，总经理再次将信息部主任叫去，对他说，由于他的优质工作，本来准备给予嘉奖，但因为上次失误还未处理。故将功抵过，既不嘉奖，也不处分；既不升，也不降。这种处理方法的效果无疑是最好的，既没有影响工作，同时又令信息部主任以及其他员工心服口服。
在整个过程中，主动权始终掌握在总经理手里，虽然他没有马上将信息部主任撤职，但只要找到了合适的代替人选，他随时可以这样做，同时他又通过这段时间考查了信息部主任，避免了仓促决策，误伤人才。
另外，他还等到了处理问题的绝好时机，即信息部主任立功，功过抵消的处理使信息部主任打心眼儿里感激总经理对他的关照和信任，同时没有姑息错误，实践了自己要处理信息部主任的诺言，其他员工也通过这件事的处理对总经理深为佩服。
总之，在处理这件事的过程中，这位总经理挽弓搭箭，引而不发，处处主动。箭在弦，则随时可发，箭出弦则一发而不可收。所以“引而不发”不失为一种处事妙招。
3.准确定性，合理解决
突发事件有时发生在社会上，有时发生在企业里。在公司里，经理、主管等领导人员难免会由于种种原因而与员工产生矛盾，员工之间也会产生种种冲突。有些矛盾、冲突会影响到企业的正常运行。比如，在一家生产型公司内，有一员工因在生产线上打了一会儿瞌睡，而在月底发薪时，发现主管扣了他50元工资，顿时他怒不可遏，抓起一个铁扳手就向主管办公室冲去，因其人高马大，几个员工都拦不住，幸好几个保安及时赶到才避免了不幸事件的发生，但此时生产线上已是一片混乱，此类突发事件已不是个别现象，对此就要求领导者必须从以下方面做好工作。
（1）确定责任
“人非圣贤，孰能无过。”员工会犯错误，企业领导者也会出现决策失误。因决策失误而使工作出现不理想的结局时，这里就有一个认清责任的问题，如果是领导的错误，那么就一定要坦白承认是自己的错误，并承担相应的责任，千万不能往下属身上推，让下属做替罪羊。如果是下属的过失也要寻找失败的原因，使其承担处分和责任。这样无疑会让员工对自己的上司心悦诚服，并进而尽职尽责。
（2）改善领导作风
出于习惯和自尊，领导者喜欢坚持自己的意见，执行自己的意志，指挥他人按自己的意愿行事，而讨厌你指东他往西的下属。上下级出现意见分歧时，上级用强迫的方式，要求下属绝对服从，双方的关系便会紧张，出现冲突。领导者战胜自己的自信与自负，可用如下心理调节术：转移视线、转移话题、转移场合，力求让自己平静下来；寻找多种解决问题的方法，分析利弊，让下属选择；多方征求大家的意见，加以折中；假设许多理由和借口，否定自己。
（3）看到员工的优势和潜力
身为领导者，千万不能对自己的下属横挑鼻子竖挑眼；这样只能导致上下级关系的紧张。领导者应该明白下属与自己一样，希望得到别人的认可和尊重。因此领导者注意发现员工的优势，尤其是发掘他自己也没有意识到的潜能，并由此肯定他的成绩与价值，便可消除许多矛盾。
（4）宽容下属
即便员工做了错事，身为上司，也不应该过于计较。在他遇到困难的时候应当尽力排除以往感情上的障碍，自然、真诚地帮助、关怀他。在帮助他的时候应当让他感受到你的诚意，不要流露出勉强的态度，这会令他感到别扭。不感激你不合情理，感激你又说不出口，这样便失掉了行动的意义；在帮助员工的时候不要批评他。因为他的自尊会告诉自己这是施舍，从而拒绝你的帮助，结果非但不能化解矛盾，还会闹得不欢而散。平时多想他人的好处，领导者才能团结、帮助更多的下属，这样才能感化他们，并对自己的行为感到内疚，并改变自己的想法和行为。
（5）理智反击
对那些得寸进尺、不知进退的员工提出的无理要求，领导者应当严词拒绝。因为当断不断，后患无穷，他们会把主管的和蔼当成软弱而继续纠缠不止。宽容应当是在犯错的员工知道自己的错误，并有诚心改正的时候运用的最佳策略。如果明明是自己的错误却不想承担责任，甚至漫无边际地提出无理要求，或者对上司缺乏基本的尊重，那么此时应当在弄清事实的基础上进行理智反击，运用领导者的权威，保持或维护自己的尊严，有时候这样反而省事得多。
但要知道，凡是领导者要做到的这一切，都应是在充分了解和掌握了属下员工心理的真实动机才可作出的。否则，你即使做到了以上的要求，也仍然解决不了任何矛盾和问题。
4.提高解决冲突的能力
冲突就是一项工作中各因素在整合的过程中出现了不协调的现象。它虽然算不上是典型的突发事件，但它是在做工作计划中被忽视，而在实际的工作中突显出来的问题，也带有意料之外突发的性质，因此，我们认为，快速有效地解决各种工作冲突也是领导者必须具备的能力。各部门领导者的职责是在做好冲突防范的同时，在冲突发生时分析冲突来源，运用正确的方法来解决冲突并通过冲突发现问题、解决问题，促进工作更好地开展。
所谓的冲突可能来源于不同的方面。它可能来源于组织项目的内部，也有可能来源于组织内的其他项目。常见的冲突种类可归纳如下：
①项目间的冲突。当人员被同时分配到几个不同的项目组中工作时，可能会产生冲突，项目成员常常会对实现项目目标应该完成的工作或任务的先后次序有不同的看法。
②管理程序的冲突。如职责定义、工作范围、界面关系等，会导致许多冲突。
③项目资源分配上的冲突。可能会在由谁来承担某项具体任务，以及分配给某项具体任务的资源数量的多少等方面产生冲突。
④进度计划冲突。冲突可能来源于对工作的完成次序及完成工作所需时间长短的意见不一致。
⑤费用上的冲突。实施进程中，经常会由于工作所需费用的多少而产生冲突。
⑥技术意见和性能权衡的冲突。在面向技术的项目中，在技术问题、性能要求、技术权衡和实现性能的手段上都可能发生冲突。
⑦个性差异间的冲突。由于项目团队成员在个人价值观及态度上的差异而容易在他们之间产生冲突。
尽管工作中常处于冲突的环境之中，但冲突也并非“洪水猛兽”，如果处理恰当，它能极大地促进项目工作的完成。冲突能将问题及早地暴露出来并引起团队成员的注意；冲突促进项目团队寻找新的解决办法，培养队员的积极性和创造性，从而实现项目创新：它还能引发队员的讨论，形成一种民主氛围，从而促进项目团队的建设。
许多新工作项目都具有很高风险，这些项目要求项目组成员付出巨大努力，花费高昂，占用重要的资源，对组织内的工作方式有广泛的影响。当风险高时，冲突就不可避免；当潜在的冲突高时，良好的沟通就是必要的。
具体解决冲突的方法有如下几种：
①回避或撤出。回避或撤出是指卷入冲突的人们从这一情况中撤出来，避免发生实际或潜在的争端。但这种方法有时并不是一种积极的解决途径，它可能会使冲突积累起来，而在后来逐步升级。
②竞争或强制。这一策略的实质是“非赢即输”，它认为在冲突中获胜要比勉强保持人际关系更为重要。这是一种积极解决冲突的方式。当然，有时也可能出现一种极端的情形，如用权力进行强制处理，可能会导致队员的怨恨，恶化工作的氛围。
③缓和或调停。“求同存异”是这种策略的实质，即尽力在冲突中强调意见一致的方面，最大可能地忽视差异。尽管这一方式能缓和冲突，避免一些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。
④妥协。协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的方法是这一策略的实质，这一种冲突解决方法的主要特征是寻求一种折中方案。尤其在两个方案势均力敌，对分优劣时，妥协也许是较为恰当的解决方式。但是，这种方法并非永远可行。
⑤正视。直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。通过这种方法，团队队员直接正视问题、正视冲突，要求得到一种明确的结局。这种方法是一个积极的冲突解决途径，它既正视问题的结局，也重视团队成员之间的关系，以诚待人、形成民主的氛围是这种方法的关键。它要求成员花更多的时间去理解把握其他成员的观点和方案，要善于处理而不是压制自己的情绪和想法。
而实践证明，在以上介绍的几种解决冲突的方法中，最后一种效果是最好的，这种方法强调的是，用问题解决的方法解决冲突。该模式运用的是互相依赖的范式，注重双赢的策略。
总之，冲突就是项目中各因素在整合的过程中出现了不协调的现象。项目工作中冲突是不可避免的。冲突可能来自各种情况，可能涉及团队成员、项目经理甚至客户。常见的冲突来源可归纳如下：项目优先级的冲突、管理程序的冲突、项目资源分配的冲突、进度计划冲突、费用的冲突、技术意见和性能权衡的冲突、个性冲突。
冲突管理是创造性地处理冲突的艺术。冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。这是每一个领导者的责任。