合作关系 公司之间的合作往往在意以下三个原则：达到战略目标；在增加收益的同时减少风险；充分利用宝贵资源。如果一个合作达不到这三项原则，那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的。以寻找便利、提高经营效率或拯救财务危机为目的而组建的战略联盟可能会给你一个令人失望的结果，因为这种目的可能没有贯彻这三项原则。战略合作还可为合作双方提供下列显著优势：
1）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量。
2）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司合作时更是如此。
3）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇。
4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势。
5）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。
6）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，这些都有助于销售的增长。
7）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应。
8）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。
设计合作战略
一个好的合作计划，应该详细确定市场、产品、资源、功能、财务及活动安排，使得每个参加者知道他们要做什么。计划中还要详细说明两个公司如何合作。
确定将采用的风格
两个公司在计划和决策的方式、解决问题及主持会议等方面极有可能有不同的风格，因此，在协商的早期，合作双方的领导就应该确定出合适的行为准则。比较典型的有：保证公平对待对方，坦诚的交流，以及在合作的范围内绝不损害对方的利益。当然，这些声明和公司的任务声明一样，只有严格实施才有价值。
另外一点是在会议的风格上达成一致，在一些公司，开会前先列出会议的一系列主题，然后反复地讨论；而在另外一些公司，只有在一个问题讨论解决之后，才会转向下一个问题。有些公司是在会议室里做出决议，而有的公司则习惯于会后才做出决定。在合作的初期会议上，人们一般回避较麻烦的问题，只有双方达成一致的原则，才能协同共事。
例如，在Wal-Mart(沃马特)和Procter & Gamble(宝洁)的高层领导决定建立联盟之后，负责组建联盟的职员聚在一起，讨论共同的目标及联盟的运作。在一次队伍建设会议上，他们讨论了两个公司如何才能运行得如一个整体。那时，对联盟的前景谁也不敢打保票。P&G担心Wal-Matt的低价格会影响利润，Wal-Mart则认为P&G的高价政策已经给零售商带来了麻烦，并可能会进一步影响利润。
联盟的第二次会议就讨论了这些问题。他们用了整整两天的时间讨论合作的机遇和挑战。这两个方面的问题都分别列在各自图表里。出对美好前景的渴望，人们积极地讨论克服困难的方法，并把它们作为行动准则，写在第三个图表里。例如，为了强调对利润的关切，一条原则就是提高两个公司的利润率。
“吃一堑，长一智”也应该是联盟的作风，犯了错误后，首先要做的是减小其危害。为了从失败中吸取教训，联盟可以制作一个“错误及改正”的文件，以帮助他们不再犯类似的错误。“我们解决了消极的东西，因此我们能积极地工作。”P&G的Tom Muccio说。
团队的成员在每次碰头的时候都要回顾一下这些行动准则。当这些行动准则遭破坏时，每个人都应站出来予以纠正。做到了这些，才能说明两个公司的合作者已经广泛地接受了这些原则。
会议上的交流，加上进餐时及休息时的闲谈，增进了人们的相互了解。Wal-Mart不是唯过程论者，人们开始和它的成员交谈时感觉不习惯。但到第二天，人们就改变了这种看法，畅所欲言，并且看到了美好前景。在回顾时，人们认为这些会议是通往诚信和共识的重要环节。来自两个公司的人正在打造一个起领导作用的团队。
确定合作的目的
1开发新技术
合作开发新技术的具体形式有多种，如在大企业与(中)小企业之间形成的技术商业化协议。即由大企业提供资金与营销力量等，而由小企业提供新产品研制计划，合作进行技术与新产品开发。又如合作研究小组，即各方将研究与开发的力量集中起来，在形成规模经济的同时也加速了研究开发的进程。与此类似的还有联合制造工程协议，即由一方设计产品，另一方设计工艺。
东芝是一家日本企业。在发展壮大过程中，东芝非常善于“借他人之力”。
早在19世纪初，东芝就与美国通用电气公司开始合作生产钨丝。这种合作模式使东芝不断地吸收到别人的新技术和新工艺，最终进入世界电气制造商的前列。
东芝选择的合作伙伴都是一些著名公司。这些企业不仅拥有最先进的技术，而且还拥有雄厚的资金。东芝和它们的合作是紧密型的，双方成立合资企业，有的合资企业投资规模达数十亿美元之巨，用于产品研发、建厂、添置设备和产品制造等。
东芝与摩托罗拉公司于1987年成立了一家合资公司，生产半导体元器件，这种合作使东芝成为世界首家大规模存储芯片的制造商。而与IBM的合作，则使东芝仅用三年的时间就由一个电脑行业的无名之辈而一举成为世界第二大的电脑彩显供应商。
东芝在技术合作模式的指引下获益匪浅，不仅能最快地学习和掌握相关的新技术和新工艺，而且可以和伙伴共同取长补短，减少技术攻关和产品研发的成本，更重要的是，这种强强联合使双方在市场上增强了竞争力。
东芝和别人进行合作的领域，几乎都是一些关键性的元器件的研发。无论是计算机，还是家用电器，或者是电子通讯，东芝建立合作的目的就是共同开发关键性技术。
战略联盟使东芝成功地躲过了石油危机和日本经济衰退所带来的负面影响，没有像NEC、富士通等许多日本企业那样陷入财务困境。因为即使东芝遇到了困难，考虑到合作的长期利益，东芝往往能得到伙伴的援手。
在东芝的合作哲学中，它们认为要使别人愿意跟你合作，你就必须拥有合作条件以作交换。东芝公司最为吸引人的资源，是它精湛的制造技术和工艺技术。东芝的很多工厂都可作为开发新产品实验室，因为流水线上的工人都能参与新产品的设计和改进工作。许多合作伙伴都是因为看上了东芝这一点，而愿意与其合作。
东芝已有20多家主要合作伙伴，都是一些重量级的公司。除了上述的通用电气、IBM和摩托罗拉之外，还包括西门子、苹果电脑、中国联想等。
2相互促销
合作的一个普遍的目的，就是能相互促销。这有时显得非常简单，就像一家当地制药厂和一家干燥剂厂用副券或赠券的方式相互做宣传一样，而有时又会像地区与国家之间相互促进关系那样复杂。你可以与同行业竞争对手联合以达到相互促销，关键的一点只是——你们有相同的客户群体吗？你几乎能在所有领域发现一家机构正在与另一家机构发展这种伙伴经营关系。最近，太平洋贝尔公司在旧金山的报纸上刊登了广告，其中也为圆桌比萨、好莱坞影像公司、诺基亚公司和特殊奥林匹克运动会推销了产品。
为了让你们的合作关系正常运行，在制定工作进程时要将下列几个步骤牢记心中：
1）明确你想为自己或自己的公司创造些什么。
2）让你的伙伴(们)知道，我能从中得到什么。
3）列一个清单，列出为了提高财力和物力，什么人都做出了什么贡献。
4）计划应付突发事件。
5）向你的伙伴(们)解释从联盟中他们能得到的好处。
6）让你的伙伴(们)觉得在联盟中自己是有主动权的。
7）你自己也重复一遍上述步骤。
8）实施这些步骤。
9）与伙伴(们)相互探讨在此项投资中能得到什么利益。
10）做出下一个推广计划。
加利福尼亚牛奶加工委员会从1993年以来就一直致力于“你喝牛奶了吗”全国性推广工作，它在“女孩小甜饼”中打上了“你喝牛奶了吗”的广告，甚至在麦片、甜饼和巧克力的包装上能看到它的牛奶广告。加利福尼亚牛奶加工委员会的执行董事杰夫·曼宁说：“我们需要这些公司为我们做宣传。反过来，我们充满感情地称这些食品为‘相互依存’食品。”
曼宁没有就此停止。他说服都乐食品公司先在成串的香蕉上粘上“你喝牛奶了吗”的标签，然后再将香蕉出售到零售市场。1997年都乐食品公司在100万串香蕉上粘了这种标签。较之以前的努力，此举让牛奶赢得了消费者更多的关注。这就是他们针对牛奶的考虑。牛奶与食品店里的其他商品联系越密切，它就越有销售潜力。
在北加利福尼亚有一个有趣的联盟。这个联盟称自己是索诺马精品家具协会(Sonoma County Fine Furniture Association，SCFFA)。它们做了些什么呢？这一协会是由当地八个原属竞争对手的精品家具零售商组成，它们联合在一起互相宣传并恰当利用市场购买力，度过了20世纪90年代早期的那场经济萧条。
它们共同在当地电台和当地报纸上做广告。它们的要求具体到广告要登在报纸的哪几页。它们联合开展活动，消费者参观几家商店后就有机会获奖。它们在商店里为彼此做宣传，尤其是当一家商店没有消费者想要的东西时，商家会推荐他到别的商店去。它们还印了一本联合小册子，上面有每一个成员的地址并标明了在地图上的位置。册子的首页写着：你可以信任的人。
3提升服务质量
KLM荷兰皇家航空公司具有80多年的历史，在20世纪80年代陷入低谷后却在90年代再次焕发出活力，期间它们实施了一种服务联盟的策略。
公司董事长希望与一些同行建立互补合作关系，以此来提升服务质量，降低运营成本，他认为这是一种长期立于不败之地的战略。
KLM最先的行动是组成跨大西洋联盟。1989年，KLM购买了美国西北航空公司20％的股票，这种联盟不仅仅停留在口头上。1992年开始两家公司互相合作，相互交换各自在欧洲和美国航空市场的特许权，从而实现双赢。比如，意大利、罗马对西北航空公司来说是禁飞区，但对KLM公司却不是，于是通过KLM的代理服务，西北航空就成功地开拓了罗马市场。
这种跨大西洋联盟使两家公司在规模、服务、价格和效率上都具有了更大的竞争力。有资料显示，KLM到1996年时，公司总利润达到49亿美元，上升势头极猛。
合作航线告捷的KLM公司和西北航空公司，随后将合作的领域从欧美扩展至亚非，从而实现两家公司的全球联盟。
随后，两家公司还在统一服务标准、统一价格、统一培训员工等方面进行更深层次的合作。
为使这种联盟更为紧密，KLM航空公司随后又将其在西北航空中的股份比例增加至25％，这是美国政府所能允许的最大外资比例。与此同时，KLM还将联盟的触角伸向了欧洲其他航空公司，KLM认为联盟是一种最快捷、最有效拓展市场的模式。