9积极地给出提议和回应提议
成功的谈判者会积极地给出提议和回应对方的提议。当对方遇到难处，难以做出决定并试图回避矛盾时，他们会讨价还价，他们知道“给”与“取”的法则，并避免所有的单方面让步。并不是只要对方的提议符合自己的预算，他们就接受，他们愿意去尝试做得更好。
10把任务在团队内进行分配，团队合作训练有素
在做谈判准备时，成功的谈判者会花时间讨论团队工作办法，把任务在内部做出分配。他们推选一个负责人，由他来代表团队发言。还有一个人始终关注整个谈判进程，并告诉同伴谈判实际进行到了哪儿。第三个人负责计算工作，并且根据谈判中条件的改变及时估算出这种改变所导致的结果。他们纪律严明，由负责人来掌控整个谈判。
谈判者要把握的六个问题
合约的谈判与一般的买卖关系的商业合同的谈判有所不同，因此，要求谈判者对下列六个问题准确把握：
1为什么合作能带来更好的结果
只有合作才能得到1+1＞2的结果。生活中的许多事例都证明了合作的附加价值有多大。
只有相信合作的谈判者才能促进谈判的成功。
2从何处可以得到附加价值
很多因素都是最终交易的一部分，也许试试其他的方法，就能创造附加价值、削减成本、降低风险、提高收益并获得很多其他好处。能突破常规，从更广的角度来看待谈判的人，才能发现不同的选择。
3不是所有的事情都可以用金钱和技术来衡量
有的决定有时并不是由财务和技术上的计算所能解释和促成的，这样的计算只能简单得出一个固定的附加价值。除此之外，还有一些不能简单计算的其他的衡量标准，谈判者要能从不同角度看待谈判，并且能更好地解释那些在第三方看来不可理解的非理性行为。
4如何分配附加价值
谈判代表能够面对两难选择，他们需要以开阔的心胸来对待必须进行分配的潜在附加价值。
5必须具备什么条件才能达成合作
经验表明必须具备很多基本的条件才能达成合作，而人为因素是其中之一。绝不是所有的商业交易、协定和矛盾都能通过合作的方法来解决。
6合作的风险
合作并不是万能秘诀，尽管它们比传统的零和游戏能带来更多的成果。谈判者必须认识到合作所固有的风险。你的合作伙伴是一个愿意合作的人呢，还是一个好斗的、只想利用你占便宜的人呢？
谈判中的预警信号
在下面列出的每一领域中，某些因素预示着合作的失败。
1主要人员
1）缺乏人际关系能力；
2）不是每个公司中最好的；
3）没有足够的时间进行投资；
4）对联盟没有热情；
5）财产保管人并不为联盟尽力。
2谈判过程
1）共同的领导不指导谈判的过程；
2）谈判者不是执行者；
3）讨价还价的结果是：优先权放在了共同创新的前面；
4）联盟的发展与合作团队的建立相分离；
5）在公司间所有相关的层面上，人际关系并没得到及早的强调；
6）将要合作的人不能做出日常的决策；
7）应互相理解对方的情况或所关切的事，但这一点并没得到重视；
8）开始时没有确定所有的交易经纪人；
9）内部谈判没有引起足够的重视；
10）后来者有不同的谈判议程；
11）每个公司都误导对方；
12）没有提出或解决棘手的问题；
13）没有着手解决文化差异。
3联盟设计
1）共同目标没有指导谈判过程的各方面；
2）联盟的活动没有与公司之间的冲突分开；
3）关于范围、排他性、信息共享、终止等问题没有一个明确的协议；
4）实施这一环节将非常困难；
5）内部的支持和一致既不完整，也不连贯；
6）选择的结构不支持联盟目标或所需要的行为；
7）双方公司都认为谈判的结果不是赢就是输。
整合与协调
当合作伙伴开始一起工作的时候，初遇的浪漫很快被日复一日的现实事务所冲淡。合作企业同样也是一种新的风险，充满了不确定性和预料不到的坎坷。这时不仅需要更高级的管理者，还需要其他人员一起努力使合作取得成功。
影响协议实施的因素
当合作协议确实开始实施后，许多其他的人员和规则都必须与另一组织一起运行。这种宽泛的涉及面有可能对上层营造的承诺构成威胁以致破坏，主要有以下四个原因：
第一，在其他位置上的员工可能不会像总裁感受到同样的吸引力与融洽。例如，在合作的早期阶段，公众公司与FCB的高层管理者之间保持密切接触，经常光顾对方的总部。他们正式或非正式地相处了很长时间。而其他员工却没有与对方接触过，在一定程度上是被动与海外伙伴合作的。
第二，一个组织中的其他各层级员工与其高层管理者相比，可能缺乏想像力和全球眼光，也缺乏与来自不同文化背景中人员合作的经验。他们可能缺少联盟运作所必需的战略背景知识，而只看到其操作层面上合作的不可能性。例如，开发出新金融产品的成员之一面临将其产品转给国外伙伴合作时，总是不停地向自己的老板抱怨生产中的内在风险，以及推广它的困难，甚至建议中止合作。他没有认识到这个国外伙伴在其国内是一家收益可观的生意的关键掌门人。高层经理可容忍这个风险以期从其他方面获得更大回报。
第三，通常只有一些人员全力投入这种关系。其他人则站在他们责任范围内来评估它，因此常常忽视了与新联盟有关的责任和义务。风险公司经理，更多地关注的是自己在任命他们的上级公司中的前程，经常优先考虑他们自己公司的事务或给管理者以优惠，而把合作者的利益放在了次要位置。
第四，高层中的少部分人可能会反对这种合作，甚至去破坏它。这种现象尤其在那些有很强独立性业务单位的组织，或者在其激励目标与整个组织的兴趣不相吻合的专业群体中更易发生。例如，一家保健服务公司与一些医院联盟，以产生一个新的设备代理从而避免医院资源的重复浪费。所有医院都向联盟投了资，这家服务公司也认为能有足够业务保证快速赢利。但事实证明并非如此。当医院领导答应了建立合作关系时，他们忽略了其内部将被关闭的机构中员工的需要和意见，也低估了他们的能量。这些员工开始了反击。他们引证了把业务让给联盟所产生的质量问题，因为该代理联盟正好存在一些始发性问题，他们的呼声就得到了广泛赞同。他们同时还削减了给内部顾客的中转价格，并将其用于维持原机构的生存。他们忽略了将其人员与联盟合作，金钱开始大量流走。于是渐渐地联盟就关闭了。
整合需遵循的基本原则
1真诚合作
如同婚姻一样，联盟伙伴之间的态度是合作能否成功的关键。它本身并不是一个充分要素，但却是一个必要条件。适当的合作态度包括两个方面，即承诺和信任。
1）缺少承诺将在很短的时间里扼杀联盟。很多联盟之所以失败，原因就是合作伙伴没有向项目提供最好的人员、技术、管理等资源，没有将联盟置于优先考虑的地位，或者同时建立了很多联盟并寄希望其中有一些能够取得成功。这些态度实际上都种下了导致联盟最终失败的种子。改革开放初期，许多外国企业抢滩中国，它们在与中方进行项目合作时根本就没有什么承诺，只是抱着一种价格转移的心态将在国内或发达国家市场中淘汰下来的产品移师中国，这样的合作是无法长久的。非常典型的例子就是丰田公司在中国的失败。
2）信任是联盟生存的第二个关键要素，它要求合作双方自始至终都应该抱着一种相互信任的态度，无论是在合作顺畅时期还是经历周折阶段，都不要轻易动摇对对方的信心，而应认真负责地履行彼此的承诺。
2优势互补
这要求双方要以一种平和的心态相互学习。杰克·韦尔奇曾经说过：“假如说在21世纪的企业间竞争中还存在所谓的核心竞争优势的话，那么这种核心竞争优势只能是企业的学习能力。”企业间之所以建立战略联盟，主要是出于彼此间能够取长补短，能够发挥1+1＞2的协同效应。对于企业来说，这是一个向更大范围内优秀企业学习的绝佳机会，需要以一种平和的心态去给予和学习，以求实现最终的“多赢”结果。那些抱有狭隘的竞争心态和自我保护心态的企业，只能在联盟中被大多数真诚交流的企业所剔除。
3风险共担
这要求联盟方有承担风险的责任心。组建战略联盟的动机之一就是分摊新技术开发和新产品创新方面的风险。在共同合作的项目上，双方要积极投入相应的技术和人才，进行系统化的管理，力求将风险降低到最小。一旦合作项目不顺利，双方应该表现出对事件的大度和责任心，以及敢于承担损失的勇气。贪婪地追求利益，在风险面前唯唯诺诺甚至逃避的“个体户”心态不可能铸就坚实稳固的联盟间伙伴关系。
4利益共享
这要求联盟主体间要建立合理的利益分配关系。大家在做大市场这块蛋糕时通常能够抵制各种压力和诱惑，同舟共济。一旦蛋糕做成，到了要进行利益分配的时候，很多企业往往难以有效地协调好实体利益与关系利益之间的关系，只顾强调实体利益的获得而将目光狭隘地局限于一次合作性的层面上。殊不知，企业要想实现长期可持续性发展，相当重要的一项资源就是自身在经营过程中所建立起来的信誉和形象，这是企业用多少实体利益也无法换取的宝贵财富。因此，有战略眼光的企业在进行利益分享时，强调的只是合理利益的获得，必要时甚至主动舍弃一些实体利益，换来的则是宝贵的关系利益。
不可或缺的整合
合作关系建立后，要调动更多的人员参与合作活动，以利于合作双方的资源开发、各公司目标的实现。用多种层次的多种联系保证交流、协调和控制，这需要进行多个方面的整合。
1战略整合
包括高层领导者之间持续接触，来共同探讨每个公司更广的目标或变革。领导者不应该组成一个联盟后就放手不管，而把培育它的任务交给他人。高层决策者接触越多，他们了解的变化就更多，他们将有更多的机会去解决问题，他们将能把更多的信息转化为利益，公司间沿着互补而不是冲突的方面演变的可能性就更大了。
通常，关系确定后新的权力论坛就开始了。欧洲零售联盟的总裁们每月都要有一天用于会晤，在三个国家中往返穿梭。美国投资银行家沃尔西姆与英国的施罗德于1986年结为联盟，起初董事会接触并不频繁，但不久他们就看到了保持更广泛、更密切接触的必要性。当FCB和公众公司认识到总裁们呆在各自的董事会中并不会取得足够的交流时，他们就组建了联盟的执行委员会。
2战术整合
中层经理人员或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的计划，以识别出那些将使公司间联系更为紧密，或可转让知识的组织与系统方面的变革。
欧洲零售联盟(ERA)所有成员公司的员工一起开发了保险、信息技术和交通方面的工程项目。每项工程的领导权由最有经验和在那个地区取得较大业绩的公司担任。诺尔森电讯和玛塔尔通信公司精确地发现了存在协同作用的4个产品。然后他们组建了4个由8～10人组成的小组，小组成员每月会晤一次以确定每个地区合作的具体形式。每3个月或4个小组成员便汇聚一起汇报管理的进程和存在问题。