企业文化可以定义为企业的基本价值观、信仰以及有关组织运转方式和内外环境互动的基本原则，它是组织的灵魂和个性特征，常常被认为是基本的“做事方式”。它决定了组织及其他的客户／供应商中员工的思考方式及行为方式。每一个公司或组织都有自己的文化，它可能强也可能弱。企业文化建立在许多影响因素之上，包括组织的历史、价值观、信仰、标志、虚拟想法和英雄人物以及国家和地区文化。
企业文化是否支持合作对于合作伙伴关系的影响是很大的。战略伙伴关系意味着将人员、技能、职能、部门、供应商、位置、观念和革新有效地结合在一起。员工的基本价值观和信仰对伙伴关系成功的影响是显而易见的。管理这些各种各样的关系和文化以及它们变化的频繁程度是对战略伙伴关系的一个很大的挑战。许多企业在合作时，技术、质量、市场都没有问题，但合作关系运行的效果并不好，主要原因就是缺乏融合的文化，培育支持合作关系的文化需要非常谦逊以及积极的态度。
合作文化的核心理念
合作文化的核心思想是：互相信任、宽容、理解、关心、责任感、相互依存和协作。
互相信任
信任的含义是信心、依赖，或是建立在诚信、真实、公正、友谊等对他人或他物的一些正当的原则之上的信赖，它能将整个组织凝聚在一起。
与竞争对手合作就像攀岩运动，这项运动需要你迅速地建立对攀岩伙伴的信任。你的生命线就在你的伙伴的手里，他的腰间缠着一根绳子，他将绳子一端固定在岩石的表面，而另一端系着你。攀登的时候，当你从岩石坡上滑落并开始下坠的时候，是你的伙伴将那条安全绳紧紧系在他的腰间才使你安然无恙。由他来决定当你滑落时是坠入几百或上千英尺下的花岗岩上，还是只是在滑落几英尺后在空中晃来晃去。在一个非常成功的联盟关系中，你必须信任你的伙伴，因为你们的商业生命线掌握在彼此的手中。
信任关系是脆弱的，它不应该被胡乱猜疑。杰米·克拉克和艾伦·霍布森都是探险家。在1994年以前的那些长途漂泊的探险中，他们谁都没有在意究竟由谁决定去哪里探险，怎样探险。但就是这些当时没有在意的问题后来破坏了他们的关系。所有问题都被翻了出来。当时杰米以领导者自居，但是艾伦不愿意顺从，关于这一点后来他写道：“在任何关系中最重要的因素是——信任。一旦丧失了信任，就像一面镜子被石头打碎了一样，镜子成为碎片。虽然所有的碎片能被粘回原来的样子，但是镜子总是要露出裂缝，并且这些裂缝大多很深。”
如果你努力地要成为一个让人更加信任的伙伴，以下这些行为应该是你行动的标准：
·告知实情。
·实现对对方的承诺并告知你对他的期望。
·言必信，行必果。
·展示出你的真心实意。
·积极遵守规则。
·勇于承担责任。
·不要推脱搪塞。
·树立良好的道德形象。
·不要吹牛。
·避免在背后说三道四。
·必要的时候三缄其口。
·如果你在截止日期前完成不了工作的话，事先坦白地说出来。
·帮助他人做好事情。
·尊重每一个人。
·始终如一地对待别人。
·认识并赞赏别人的成绩。
·交流要清晰，表里一致。
·主动与人交往，避免在彼此间树立障碍。
·尊重自己和他人的时间。
·定期反省自己并更新伙伴关系理念，提出有效的建议。
在伙伴关系联盟中，要将最初的想法转化为行动，信任是不可或缺的。信任是一种美德，它是伙伴双方共同希望并要共同拥有的。信任他人，你自己就要承担风险。然而大多数人厌恶风险，不愿意冒风险去获取利益。要想建立极其成功的联盟，必然要承担风险。有时你当然会有些失望，但令人鼓舞的是获得利益的可能性要远远大于失望的可能性。
一项调查表明，超过80％的人认为互相信任是伙伴关系中最重要的先决条件。亚特兰大专门处理、策划伙伴关系的顾问公司柯隆门协会副总诺德说：“伙伴关系中有许许多多的重要议题，但是互信是绝对的关键，其他的要素莫不奠基于此。没有互信，伙伴关系无从建立，因此互信可以说是最根本的要素。”
互信的确立是成功伙伴关系的核心。没有这一层互信的话，伙伴关系永远无法展开，也永远无法继续发展。
在伙伴关系中，互信不仅是诚实坦白。在成功的伙伴关系中，互信的表现应该比诚实坦白更进一层。伙伴关系中，互信的表现不在于你说了什么，而在于你代表谁。这不仅只是坦白与否的问题，而在于你是否能像对方自己的员工一样可信，不计来源地引荐最佳的对策，也不计较谁主导或谁将从中获利。
这听起来或许有点不可能，但在一个亲密的关系中，双方的确是呈现这种关系形态。他们不仅仅是诚实而已，而且不偏倚，完全从对方的利益与立场来献策谋计。他们的不偏无私，就如同将对方视为自己的员工一样，放心信赖。
互信仅存在于特定的环境下，比如有共同的目标。一般来说，伙伴关系中建立互信要满足以下八个条件。
1共同需要高度一致
HP和Canon之间的联盟运行得非常好，无与伦比。HP的高级副总裁Doug Camohan说：“没有Canon，我们只能停留在原来的水平上，我们会在台式打印机的市场上落伍。而有了联盟，我们就主导了市场。”
在Canon和HP的合作中，两个公司都认为对方是实现自己重要目标的正确选择。这就引出了互信的前提：优先的共同需要。
优先的共同需要是相互尊重的源泉，是互信的基石。每一方都能给对方带来独一无二的价值，并且值得对方接受。如果共同的需要没有优先地位，也就无法建立互信。
2加强人际关系
联盟存在于人与人之间，各部门也因此而联合起来。深度的信任是创造最大价值、解决棘手问题的重要因素。互信随着人际关系的发展而逐步深化。
HP的一个中层经理这样描述他和Canon伙伴间的关系：“我喜欢他。我们建立了私人关系。我们总是可以积极地解决重大问题。很多问题的核心就是人们的态度和个性，因此我们之间很坦率。”
3提高领导水平
当总经理们密切合作时，下面的职员就敢于突破内部界限。与此相反，总经理的分裂注定了下面职员的冲突，因为人们关注着自己领导的举动。显然，没有共同领导的联盟注定要失败。
4共同目标占优势
正像共同的需要带来了合作机会一样，一系列共同目标可以指引共同的业绩。如果目标不一致，期望也会不相同。
业绩不佳的联盟中，有多半是因为目标模糊或不协调造成的。
拥有共同的目标看似很简单，其实非常困难，而且在联盟成立之后也常被忽视。
有效的共同目标源于每个公司的目标。如果共同目标一致了，每个公司的目标也会一致。目标作为两公司各层人士决策的指南，必须非常清晰明了。
5提高保障水平
合作中要和伙伴共享信息，共同投资。那么，对于敏感信息的保护，你有多大的把握呢？一旦联盟解体，这些信息、共有的财产、共同开发的资源和技术如何处理呢？
保密协议是必要的，但还远远不够。在成立联盟之前，你必须了解对方的保密政策和实施情况，并应对共同发明的所有权、联盟解体后的财产归属达成一致，这样才可以促使双方建立信任。
6一直相互支持
如果联盟中的每个公司都能选拔最优秀的人才，提供联盟需要的政策和资源，并调整自己的组织，不遗余力地支持合作，联盟就能显出优势。只有当你发现对方也在全力以赴时，你才会努力奉献。另外还需要公平地分配风险和利益，而不能采用损人利己的方式来达到自己的目的。
由于意外事件的作用，联盟中的付出或收益有时会偏离公平。这时，按照互信的要求，应该重新调整、平衡，让伙伴得到利益，这不是利他主义，而是开明的利己。
7具有适应性的组织结构
联盟的一条关键因素是：内部协作良好，同时也具备外部合作技能的组织。内部矛盾重重的组织，也难以与外部合作。同样，内部实行目标管理的公司之间能成为好伙伴，因为它们能很容易地把内部目标和联盟的目标结合起来。
联盟内部较差的合作、繁琐的工作程序和模糊的目标是联盟最常见的陷阱。对于一个较差的公司，如果你认为它会因成立联盟而变好，那是错误的。
8持续合作
为保持良好业绩，你和合作伙伴必须确信：今天的成功合作会持续到明天。不管人员如何变动，你都必须保持这种态度和理念，即合作居于首要位置，牢不可破。因此，持续性是相互信任的条件之一。为实现持续性，在招募成员、培训、职业计划、提升标准、业绩考核和激励上要全盘考虑。
因为竞争的市场总在改变着商业关系，所以你不能期望互信关系一旦建立就会自动地持续。不断主化的市场给每个公司都在提供着新的机会，改变着公司的目标，也要求每个公司取得更好的成绩。把这些事实与八个互信条件结合起来就不难看出，你必须不断地努力来维持互信关系，才能使其保持长久。
在变化的市场中，联盟的生命周期会短一些，因为在这样的条件下，双方的共同需要和目标很难达成高度一致。
令人遗憾的是，一些缺乏远见的商家把诚信置于脑后。在它们看来，合作的惟一目的就是要战胜或者利用合作方，使自己或者自己的公司获得最大利益。它们在与对方进行所谓的合作时，反复强调合作对于对方的最大利益，把自己对合作的所有想法、方案和美好的前景都虚构出来，而且人为地加以夸大，诱使对方做出非理性的决定。等到对方开始投入人力、物力和财力资源进行合作时，就会发现越来越多的问题，就会感到合作并不像对方当初承诺的那么美好。矛盾、冲突越积越深，直到最终爆发，不但鸡飞蛋打，生意做不成，而且朋友变成敌人。其实，每一项合作，不仅会有有利的、积极的一面，也会有消极的一面。相当一部分所谓的聪明人，为了合作成功，都强调合作的正面，对负面的东西瞒着不说，等到出现问题，就互相埋怨，其结果可想而知。成功的合作，在合作之前，就应当以诚相待，把你的长处和短处都客观地告诉给合作方。
宽容和理解
大家虽然把宽容挂在嘴边，但却常常做不到。对于工作中的伙伴关系，这个观点必须被团体中的每个人所珍视并付诸实施。当你能接受一种想法所表达的观点而不仅仅是关心这个想法是谁提出时，你就会真正地做到宽容，并真正地理解对方。
在与人相处中，不管是商务关系还是别的关系，我们都很容易陷入一个误区，就是对对方要求过高。就像有时一个人会对他的伙伴说：“要是你……的话，那该多好呀。”要忍耐你的合作伙伴的不足、缺点，这将有利于避免冲突，不至于削弱你们的联盟关系。只要不耐烦的心理表现出来，矛盾就会激化，从而变得难以解决。
理解是宽容的姊妹，在一些领域中相互理解对合作成功至关重要。首先我们要了解什么是合作伙伴关系，并知道它是怎样运作的。然后，我们要知道合作伙伴需要些什么。这是合作的基础。同样，你必须懂得世界或是经济事件能使需求发生变化，进而让我们改变原有的目标。而且由于目标的改变，我们需要选择一个新的发展方向，这是显而易见的。合作双方都必须愿意根据变化着的需要或经济发展的状况来改变自己。理解也意味着接受新情况，而那些富有同情心、耐心和接受能力强的合作伙伴也能很好地随着变化了的情况而改变自己。
宽容和理解要求人们尊重个性的平等，承认人与人的差别。人们在合作过程中的作用是有差别的，这种差别首先是由能力差别引起的。能力差别导致了分工差别、收入差别等。但是这种差别是以人们的个性平等为基础的，是以尊重人格平等为前提的。也就是说，人们都互相承认对方所应有的人权，因为差别不等于不承认个性的平等。正因为人们要承认个性的平等，所以就要求人们要有一种内在的融合。也就是任何一个当事者，无论是能力强的，还是能力差的，都应该把所有当事者当作一个完全平等的利益主体，而不能因为自己在分工上或者收入上的某些强势地位，而去损害别的当事者的应有的地位。