正所谓“天下合久必分，分久必合”，合作—竞争—解体—新一轮竞争—新的合作，如此循环往复，合作、解体都是十分自然的事情，天下没有不散的宴席，只有竞争和利益的重新划分。
因此，我们应十分平静地面对合作与竞争关系的不停转换，今日是伙伴，明日可能就是对手，而今日的对手，明日又很可能成为伙伴，这一切都是很自然的事，关键是我们如何十分巧妙地利用合作竞争这个魔方，在最有利于自己的时候参与合作，而又在最有利于自己的时候中止合作加入新一轮的竞争。没有永远的对手、没有永远的伙伴，可以既合作又竞争，也可以既竞争又合作。总之，当竞争需要我们合作时，我们就走到一起，当竞争需要我们解体时我们就解散。除此之外，不应该有什么外在的原因，让我们不情愿地走到了一起，又为了某些表面问题，不情愿地解体，因为如此这些都不利于竞争，不利于个体自身的发展。在摆弄竞争合作这个魔方的过程中，企业将不断成长、成熟。
维持合作伙伴的关系平衡
竞争双方的合作应是一种平衡行为，如果一方联络得多而一方联络得少，将会有危险。如果合作超越了法定的界线，或一方过于保守，降低了你们的潜能，都对联盟不利。既要鼓励人们发挥积极性，又要避免他们不适当地利用联盟。必须保证利益公平分配，因为在这种联盟中，不公平有更大的危害。
保持适当的平衡依赖于信息交流的明确方针、法律约束，以及合作与竞争的界线。在合作双方及公司内部，应经常讨论这些问题，并不断强化它们。
合作双方是竞争对手，加上组织上不协调、竞争与合作界线不清，必会有人反对联盟。在这种情况下，员工认为竞争比联合的收益大。如果利益不平均分配的话，就会有人认为一个公司在利用另一个公司。这些因素都对合作不利。
平衡要求平等的权利，而不是相等的利益
许多竞争双方组成的联盟拥有共同的资产，像Maersk和SeaLand联盟指挥着运输船队、Tasty销售双方的快餐，合作双方都可以利用这些资源。
让全球运输网络装载相同数量的Maersk和SeaLand集装箱是不切实际的，对一只船来说也是不可能的。实际上，集装箱的数量取决于它们所服务的市场。即使是集装箱数量相同，双方从联盟得到的利润也不同，因为它们的收费不同。只要有权使用每一只船，每个公司的经济利益就是它自己的事了。
在Tasty Wares的困难时期，双方对平等问题的解决方法是在每个商店都平分货架空间，并且只有在双方都有新产品时才能同时上架出售。结果是：空间未得到有效利用，因此降低了双方的利润；缺乏新产品，影响了双方的收入。
现在，两个公司就空间的利用达成了一致，每一方都要为它需要的空间支付费用，联盟为之确定了费用的上限和下限，每个公司都有引入新产品的自由。而且，Tasty积累了许多食品销售的信息，不为任何一方所专有。双方都可以得到这些资料，付出些费用即可。
Maersk和SeaLand遵循相同的原则：使用设施需要支付费用。与Tasty母公司不同的是，它们知道Tasty的成本；而Maersk和SeaLand不能透露自己的航运费用。因此它们就集装箱的比率达成了一致。对港口站来说，比率取决于每只船公开的真实费用。由于世界各地的费用不同，两个公司为各地区设计一个计算公式，它们向对方支付所欠的费用，尽力保证利润。
平衡是两方面的协同，而不是单方面的依赖
相互之间的依存关系，是成功伙伴关系的基础和先决条件。然而，它也是最容易被误解，是实践中最难以应用的概念之一。英特尔与微软的关系是个很好的例子，两个组织缺谁都做不成生意，这两个世界上最大最成功的计算机芯片和软件制造商现在息息相关。它们的联盟不是通过法律合同，而是基于技术的革新、共同的未来前景以及建立在连续价值提升基础上的对成功的渴望。宝洁和沃尔玛是零售业相互依存的伙伴合作关系的一个成功的例子，沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛这个和消费者直接接触的媒介。这个标准的生产厂商——零售商伙伴合作关系的建立花费了10年的时间，宝洁接近10％的总收入(超过30亿美元)来自于它的最大客户沃尔玛。
任何一方的不平衡都会导致伙伴关系的解体。合作关系精髓所在是构建双方的协同和共同的风险／利益，而不是单方面的依存。双方之间依据相互依存的程度被看成是主从关系。组织不能忍受这种缺乏效率的独立关系，但也不愿意回到以前的坏的关系状态。因此只有去寻求一种更具有协作性的和为共同胜利相互依存的关系。
对那些处于较主动地位的组织来讲，你愿意使双方的控制、权力、影响处于平等地位吗？愿意建立相互依存关系吗？现在付出一点东西换来以后双方更加巨大的利益，这是聪明而不是愚蠢的做法。
失衡的原因
对于伙伴关系的平衡问题，一位企业高层管理者说：“必须维持彼此间的平衡发展。它在一开始就必须是个公平的游戏！”
虽然许多合作伙伴一直是抱着“企业伙伴的成功只有在双赢的局面下才有可能”的观点，但是总误以为赢的部分可以是不均的，有些公司赢得多，有些公司赢得少，这好像是很自然的事。或许现在，讨论伙伴从合作关系中赢得多少才更有意义。如果我们给你1％的报酬，你可能还是会与我们合作——但是可能不是很乐意，在不久还是会要求得到应得的回报。提供伙伴公平的报酬，就像是雇用一位员工一样，在伙伴关系中你必须不断地自问：“我们的伙伴是否得到足够的回报？”就像你去应征一份工作一样，老板雇用了你，但是在薪水上却不断杀价到最后一刻。你可能会说：“好吧，我接受！”但是当你步出门时，你肯定会不高兴。后来会发生什么事？整个情形只会每况愈下。如果你必须读一份一万字的报告，你可能会想：“他做了些什么？还不都是我！如果没有我他根本不能动，但是他还在我的薪水上删删减减！”你可能开始会在工作上散漫怠惰，或者用各种方法表现你的不满。
这个类比指出了员工的不满意其实与他获得多少酬劳的绝对值无关，或许他的薪水已经是个天文数字。他的不满意是来自于他认为自己所贡献的努力没有得到平衡报酬的缘故。
对于许多伙伴企业，这都是个棘手的问题。事实上，许多企业竭尽所能地为伙伴创造赚钱的契机。有时这还不只是笔小钱，它们已经尽力了。但是其伙伴即使一起合作数年后，仍有可能不忠诚，甚至会拉走它们的客户。如敦达所言：“他们会想：‘好吧，我现在需要你。’但却没有一丝一毫的忠诚度。一旦他们发现转换的机会，他们就会走开。”这些伙伴花了数年的时间在伙伴关系的维系上，但只得到报酬的一小部分。由于需要对方，所以他们愿意忍气吞声。但是只要有机会对客户推荐产品时，他们甚至不考虑伙伴关系的存在，宁可推荐甚至坚持用另一个品牌。
证据显示，双赢情况下对于结果的公平均分和合作伙伴对伙伴关系的忠诚度与承诺息息相关。要伙伴产生忠诚或承诺，除了要让对方不仅获得报酬，还要让他们觉得自己的付出与努力最后会公平地分享到应得的回报。换句话说，伙伴关系必须维持均衡，才能获得成功。
化解相冲突的目标
共同的目标和可支持的目标都是伙伴关系中光明的因子，但是令令人沮丧的一面——即那些相冲突的目标又该如何呢？在一个伙伴关系中，几乎无法避免相冲突目标的存在：可能是对何时结束一笔生意达成共识，也可能是产生敌意，完全是对立的立场。没有人喜欢处理相冲突的目标，同时，每个人也都知道刻意忽略它们并非解决之道。如同惠普科技的古登讲的：“有时人们会不乐意谈到负向的一面，但是冲突仍然可能暗藏于其中，过了一段时间后，自然会逐渐浮现出来，成为非常难以处理的局面。”刻意忽略伙伴关系中的冲突目标固然不明智，但在问题突显后试图掩饰也非解决之道。伙伴们必须要有一套对应策略，以便能在冲突产生之际，迅速且无害地加以化解。
通常用来化解冲突性目标的理论是协商式解决理论。该理论认为，如果只是一直以对立的立场来讨论争议，将永远无法真正化解冲突，除非到最后有一方极不情愿地妥协。“我们应该马上结束掉该笔生意”或“我们需要再等几个月再说”之类的解决方案，通常都是有一方必须忍耐屈服才能勉强奏效。相反的，当伙伴们能跳出原先的立场，从“根本的需求”这一层面来看时，会发现有更多空间可以构思有效的解决之道。这个观念可能有点难以理解，可以引用微软公司的皮雷特所提供的一个例子阐述：
“当我在奥瑞冈与我太太相遇之初，我们之间曾有一些冲突存在。我想要住在海边，她却希望能依山而居。所以，我们似乎产生了无法化解的冲突。我们曾经想过暂时不去触及这个问题，但是最后还是必须要去面对，决定到底要住在哪里。所以我们开始思考在我们背后的真正需求。
“我希望有个地方可以随时出航，但不一定要住到海边去才行。而我太太其实是希望每天能在山林的环绕中醒来，这也不一定非得住到山上去才行。在考虑这些需求的情况下，我们决定搬到西雅图——这也是促使我来到微软工作的原因，因为此地有美丽的山麓环绕，也有全北美最佳的航行点。所以，重点是，如果我们只是各自坚持立场并争议不休的话，无法真正解决冲突；但是当我们去找出双方真正的需求为何时，我们就能找到一个令双方都满意的解决方案。如果你从真正的需求着手的话，通常都可以找到一个对策。”
上面的例子正中协商理论的要旨。在对立立场的层面上，很少能满意地解决冲突。只有深入到需求的层面，才能更快更有效率地找到更令人满意的解决方案。在需求的层面上，除了能高明地化解与伙伴间原有的冲突，也能有效地消弭彼此间的差异。
将竞争与合作分开
为防止失衡，必须把每个公司的联盟活动与冲突活动严格分开。这种分离对于竞争者组成的联盟很重要。并且，在此联盟中，界线的确定和管理需要更多的关注。这里合作的阻力更大，冲突可能更多，利用联盟打击对方的动机更强。只有把日常工作中的合作与竞争完全分开，具有最大创造性和生产性的共同行为才能产生。为说明联盟界线不清的影响，将Canon-HP联盟与SeaLand-Maersk联盟做一下比较。
在激光打印机业务中，Canon和HP在产品开发上进行合作，在销售和价格上存在竞争，于是两个公司把竞争的部分与合作的部门分别设立。Canon的销售工作由独立的部门负责，如Canon国内销售公司(在日本)、Canon美国、Canon欧洲及其他地区的类似组织。
虽然许多初级产品是由两个公司共同开发的，但终极产品是由各公司自己开发的，以支持各自不同的产品战略。因此，合作中的利益冲突很少，相互需要的感觉很强烈。
与Canon-HP一样，SeaLand和Maersk在运营上合作，在销售上存在竞争，但在一些办公室，合作与竞争难以分离，于是接踵而来的矛盾带来了很多问题。在联合的航运与各自的卡车运输系统交接时，各公司的用户在港口站的待遇不平等，这就是问题之一。