今天，我国已经成为世界第一通信大国，电信企业拥有良好的发展基础和巨大的发展空间。自觉适应产业链的变化，及时调整在未来价值网络中的位置，将为企业插上腾飞的翅膀。从改变现实的局限出发，国内电信企业应当采取以下行动步骤，不断完善自身在产业链中的位置：
1做好基础网络的互联互通工作，取得市场立足点。
2广泛发展国内外合作伙伴，加强上下游和同环节的联盟合作，着力开展异质竞争。
3深入研究社会需求变化，关注消费者利益，灵活运用合作竞争模式。
4借助自身的资源优势，突出发展核心的价值整合能力，延伸和深化产业链条，稳固在价值网络中的核心位置。
5建立透明合理的利益分享模式，动员各方力量，参与产业链分工合作。
6及时吸纳国际经验，注重吸收、消化和创新，力争成为产业链合作的先行者，抢占先发优势。
管理3721，就这么做了
上过网的人，很少有人没用过3721的服务——直接输入企业、产品中文名称，直达网站。
3721公司创建于1998年10月。3721公司首创并推广的网络实名覆盖了99%的中国互联网用户，日平均使用次数超过3 000万次，是使用量最大的中文上网方式，成为中国实名领域的事实标准。3721网络实名同时为企业信息化提供基础服务，目前拥有25万家企业客户，正在为中国信息化的建设架设一座宏大的数字桥梁。2002年9月，“3721”荣获中关村电脑节“中关村十大软件品牌”奖，同时“网络实名”也被评为“工具软件首选”。
与微软的合作对3721来说是一个重要的合作。它不是简单意义的商业合作，而是策略合作。
通过合作，网民直接在IE浏览器地址栏中键入中文词组或拼音就可查到相关信息，而不用输入复杂难记的英文域名、网址。
其实，3721与微软的合作在2002年4月微软宣布解除与Realnames的合作时就已经开始，2002年10月正式签订了战略合作协议。微软在MSN7浏览器中文版的首页里集成了3721的搜索功能，中国用户还可以直接从MSN地址栏中键入中文词组或拼音获得所需要的信息。
当时，微软刚刚解除了与美国硅谷公司Realnames的合作，于是该公司瞬时倒闭。而微软寻找合作对象，也是非常严格的。3721面对着许多十分强硬的对手，有的甚至扬言，给予微软多少回报。但显然，微软并不缺钱。
3721开始分析自身的优势。总裁周鸿认为把微软浏览器比作一个房间，Realnames以及其他竞争对手，实际上是在这个房间里面乱写乱画，给了访问者很不好的用户体验。比如他们会允许抢注域名，把用户指向毫不相关的链接。而微软是一家非常注重用户体验的公司。
所以四年来，3721一直都在致力于在市场建立壁垒影响。3721发展到2002年，已经有了三重保险：首先有了一个绝对强势的终端覆盖率；同门户网站、电信部门都建立了长期合作关系；3721自己的软件技术也在不断地研发和改进，推广力度非常高。此时，跟微软合作是水到渠成了。
合作成功之后，很多人担心，3721会走Realnames的老路。一旦被微软抛开，就没了活路。事实上3721与微软的合作“有所保留”。它保留了自己的技术架构，无论将来微软是否还与3721合作，网络实名都不会受到影响：3721保留了只有安装客户端才能直接访问网站的“网络实名”的特色；如果不安装客户端，在MSN地址栏里输入中文，用户将访问到通过3721搜索引擎得到的“实名搜索结果”。Realnames之所以快速倒下，就在于它们过于依赖一个公司，一个合同。
通过合作，3721的市场份额从90%提升到99%，完全不给对手留下机会。
3721已经击败了国内外几乎所有的竞争对手，每天网络实名的使用次数已经达到了三千万，成为不仅是中国，而且是全球最大的网络实名运营商。
2002年国际Internet标准化组织IETF第53次会议上，根据3721的提议，第一次采用中文汉语拼音——“CENG2”命名了讲座网络实名标准制定相关小组。3721网络实名成为国际标准的提出者和参与制定者。IETF会议每个人只要买一张机票就可以参加，从表面上看非常开放，但是只有那些掌握了市场、用户，掌握了核心技术的公司，它的发言才具有力量。
乐百氏与达能的强强联合
2003年3月3日下午，乐百氏总裁何伯权宣布：乐百氏与法国最大的食品集团达能公司正式签订协议，共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”。乐百氏此次与达能的合资是在饮用水和酸奶产品项目上的合资，合资公司由法国达能公司控股。乐百氏在中国食品饮料界有举足轻重的地位，但许多外国公司欲与乐百氏合资最感兴趣的不是这种地位，而是乐百氏的人才、品牌、管理及经营理念，尤其是遍布全国的完善的市场网络。达能更将此次合资视为其全球策略的一部分，达能与乐百氏合资，能明显提升其在中国食品行业的竞争力和地位。
经过十年的滚动发展，乐百氏已成为我国著名的食品饮料品牌和行业内为数不多的中国驰名商标，在国内拥有极高的知名度和美誉度。合资的意图显而易见：融资，然后把乐百氏这个品牌进一步做大。
乐百氏领军人何伯权认为，乐百氏在过去的十年里靠自身的积累滚动虽然获得了令人瞩目的发展，但面对愈演愈烈的市场竞争，面对越来越多的市场机会，除了在产品功能、质量等竞争要素方面努力外，企业规模的大小和经济实力的强弱在企业竞争中显得越来越重要。他说：“过去乐百氏的融资步伐显得有些保守，近乎束手束脚，错失了一些扩张的机会。为使乐百氏的发展获得强大的支持，让企业抓住更多的发展机会，提高企业抵御风险的能力，融资对于乐百氏势在必行。”
有一位饮料企业的老板曾经说过：“中国的饮料企业凭自身的力量根本不可能与可口可乐等国际品牌竞争，它们必须要走与外国企业合资这条路。”对于这一点，何伯权也有同感，他说：“乐百氏发展到今天，面对的对手都是巨无霸，如果不走合作之路，迅速提升自己的规模与实力，‘入世’后会更吃力。企业的发展都不可能是一帆风顺的，中国很多企业出现了这样那样的危机，如果能有足够的资金支持度过这个危机，企业将迎来它的第二个春天。”何伯权说：“合资虽然不能解决所有的问题，但起码可以解决资金问题。资金问题解决了，企业发展的后劲和风险的能力也提高了，我们可能更轻松、更大胆地往前冲，把握住更多的发展机会。”
和世界上优秀的跨国公司合资，除了可以获得资金上的强大支持外，还可在经验、技术和管理上得到帮助。所以，乐百氏选择了与国际著名的食品跨国公司合资这种融资方式。达能集团是全球著名的食品企业，年销售额达1 000多亿人民币。
在融资一事上，乐百氏的底线是：“乐百氏”商标由中方完整拥有；新成立的公司长期使用，既坚持原有品牌，也与同类产品的合资企业相互独立地进行竞争(比如乐百氏与娃哈哈）。合资后乐百氏依旧是一盘棋。
无论从竞争的角度、相互的经营理念的包容，还是产品的联系程度上来说，与国际著名的食品跨国公司合资是几种融资方式中比较理想的。1998年乐百氏请麦肯锡做咨询时，其中融资项目的结果也是选定这种方式。当然，达能在全球最高销售额的几个食品集团中是最年轻(只有33年)、在经营作风和发展方向上相一致也是乐百氏选择达能的理由之一。
合资后，乐百氏现有的员工、架构、运作方式等没有大的变动。达能方面，不派员工参与合资企业的管理运作，除非乐百氏方提出要求。合资后，乐百氏的员工除了得到更多的发展机会和更大的展空间外，还有了外派培训深造的机会。
达能则把合资后的乐百氏作为其中国战略的旗舰企业，不干涉娃哈哈与乐百氏之间的竞争。更重要的是，在与雀巢的比拼中，达能抢尽先机，在中国食品业密布精兵。
与达能的合资，使乐百氏迎来了新的突破。
乐凯：情定柯达
2003年10月29日，乐凯胶片(600135)及其大股东中国乐凯胶片集团公司与美国伊士曼柯达公司及其子公司，在人民大会堂签署了正式合同，确立了双方为期20年的战略合作伙伴关系，从而结束了近10年的马拉松式的对外合作谈判。
这次合作的主体是股份公司，全套合同执行和项目运作在上市公司进行操作，说明乐凯集团对股份公司倾注了关注和充满信心。通过此次合作，乐凯公司工艺装置和技术得到升级，对职工队伍的再培训以及和国际一流企业文化的接轨，能够使乐凯向广大消费者提供高品质的产品和更优质的服务。乐凯集团董事长秘书李建新说：双方合作的市场不仅是中国市场，还要面向世界市场。乐凯走向世界，不仅是产品走向世界，而且是乐凯的企业文化走向世界。
合作，加快了乐凯走向世界的步伐，也令公司跃升到一个新平台。
1企业价值是合作桥梁
平台大了，视野也开阔了。乐凯方面这样说。
然而，合作双方也是有差距的。乐凯高层管理者十分清醒。
目前乐凯产品在中国市场的份额彩色胶卷接近五分之一、彩色相纸接近三分之一。一个是国际行业的领导者，一个则是中国国内市场举足轻重的品牌。这些都值得双方坐下来，好好谈。
值得一提的是，此次合资，在符合当前国家政策的同时，也十分有利于乐凯公司治理结构的完善。这是因为，大股东控股比例从63%的绝对控股地位，下降至43%的相对控股地位。柯达方面有20%的股权，还有367%是社会公众股。股权的结构发生了变化，而且董事会的成员也会做一个相应的调整。在未来的董事会中，5个是乐凯的，3个独立董事，1个是柯达方面的，外部董事达到了九分之四，几乎达到董事会的一半人数。同时，董事会不仅仅是形式上改造，在实质上，也将按程序走，外方有一定的话语权，按章程要求参与决策。
从目前情况看，乐凯的市场正处于上升期、品牌认知度相当高。而且，这几年因产品独特，乐凯品牌具有一定的垄断性，公司产品毛利率较高。更为主要的是，乐凯目前所拥有的营销队伍和研发队伍，将使合作双方有机结合，弥补差距，快速发展。
企业价值是双方此次合作的重要桥梁。乐凯和柯达都是以人为本，注重人的价值。用乐凯始终贯彻的话就是：人才创造乐凯，乐凯造就人才。
在合作中，乐凯始终坚持三个原则：拥有乐凯品牌；乐凯的控股权必须在中方手中；乐凯拥有经营权和决策权利。
2合作是为了提高竞争力
乐凯胶卷在供家庭使用方面，与柯达、富士没有太大区别，还有价格优势。但在专业摄影方面，放大尺寸时，胶片的粗颗粒问题就比较突出。而且柯达、富士产品的价格一降再降，对乐凯形成了一定冲击。
乐凯要改变自身劣势，只有从提高胶片质量着手。因此，引进国际知名厂商的生产技术就显得至关重要。而柯达公司已在中国投资30亿美元。任何投资都是要讲求回报的，柯达已经骑在了虎背上。从目前国内感光材料市场来看，以现在的价位，柯达、富士要想赢利都是很困难的，因为在中国还有乐凯这样一个竞争对手，两大巨头无论谁率先涨价都会失去市场。因此，乐凯与柯达的合作是一次双赢的选择。
3融合企业文化
合作、双赢，这也体现在文化的融合上。
一个成功的企业肯定有它成功的企业文化。柯达公司作为一个世界级的大公司，有着优秀的管理和文化。这是乐凯选择柯达作为合作伙伴的重要原因之一。
乐凯的企业文化是尽责、服务、开放、创新。对待合作，要有开放的思维、开放的姿态、开放的胸怀。由于意识和文化背景不同，乐凯与柯达的文化有一致的地方，还有些不同的地方，这是每个合作企业不可回避的问题。
乐凯的一位中层管理者说：“乐凯好的文化不能丢，好的管理作用不能丢。它们(柯达)有先进文化和专家，我们会诚心地、谦虚地去学习，学习它们成功的经验。”