自工业革命以来，英国经济学家亚当·斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西方企业组织结构设计的核心，并由此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的企业组织形式——科层制组织。这种组织形式，以提高劳动生产率为目标，特别强调分工，其组织结构形式。从纵向看，是一个等级分明的权力金字塔，组织被划分为若干层次，处在金字塔塔顶的高层管理人员通过管理的“等级链”控制着整个组织；从横向看，组织被分解为若干个并列部门，每一个部门负责一个专门的工作，按照部门的职能，各司其职，各自独立。
20世纪90年代以来，西方企业面临的经营环境也发生了巨大变化，多层次的金字塔形科层组织已显得笨重、迟缓而缺乏灵活性和人情味。而扁平化组织是组织模式的根本性改变，通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立企业的纵横向都比较紧凑的扁平化结构，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，从而使企业在变化莫测的市场经济竞争中立于不败之地。正如著名领导力与企业文化专家约翰·科特所评价的那样：“一个有更多代理即有一个平坦层次结构的组织，比一个在结构中层有臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位。”
惠普公司是美国硅谷最早的创业公司之一，也是世界上主要的计算机设计和制造商，在激光打印和喷墨打印机设计生产方面居世界领先地位。自20世纪90年代以来，公司一直保持着高速的增长势头。
惠普的企业文化核心之一，就是“鼓励灵活性和创造新精神”，而惠普的横向组织结构为员工们充分发挥创新精神提供了有力保证。
在公司发展过程中，惠普起初采取分权的横向组织结构，并获得了很大发展。分权的横向组织结构是：企业组织按产品划分为17个大类，每个产品部门都有一个属于自己的研究开发部，各个产品部门都拥有独立运作的自主权。这种组织模式在惠普发展过程中一度发挥了重要的作用，使产品创新速度得到了提高。
但是随着企业的发展，这种组织结构形式造成各部门各自争取顾客，浪费公司资源，使整体战略定位变得模糊。
针对这种情况，惠普提出全面客户服务模式，将所有的组织重组，把条块打散，把众多的部门重新整合在一起，按照客户种类和需求进行划分。重组后的组织机构中将研发部门分为3个大的部门，分别是与计算机和计算机设备相关的计算系统部、与图像处理及打印相关的图像及打印系统部、与信息终端有关的霞飞电子产品部。由于重新划分的组织机构中，很多业务部门间实现了资源共享，技术力量因为集中而得以加强，横向组织内部由于建立了有效的横向系统而实现了紧密联系，优势倍增。
在市场经济环境下，企业的目标是追求收入的最大化，同时将成本降至最低点。它的实现需要相当高的生产率，必须把效率放在第一位。一个组织结构，能以最小的失误或代价来实现目的，就是高效率。也就是说以最小的投入获得最大的产出，或者说在投入一定的情况下使产出最大，或者说，在产出一定的情况下使投入最小。
在新的经济时代，面对不断变化的外部环境，高耸型、多层次的企业组织已无法应对，只有通过减少管理层次，压缩职能结构，建立一种紧凑而富有弹性的新型扁平化组织，才能加快决策速度，提高企业对市场的快速反应能力，促进组织内部全方位运转。
在节约行政成本上下工夫
对不少企业和单位而言，随着组织的不断发展壮大，行政成本愈来愈高已是不争的事实。造成这个问题的主要原因是很多人还没有“行政成本”的概念，他们总是认为：集体的钱只要不进腰包，不用白不用，即使亏了也亏不了自己，因此花起钱来毫不心疼。
行政成本的一般结构与功能可以做如下描述：
第一层是“维持成本”。这部分成本在整个行政成本结构中处于核心地位，功能是维持行政机构存在，基本构成包括人员的工资、津贴、福利等。
第二层是“组织成本”。这部分成本是行政机构所谓的“开门费”，基本功能是适应行政机构内部需要，在组织建设、人员培训、物质技术手段配制上给以经费支持，包括办公费、组织活动费、人员培训费等。
第三层是“公务成本”。这部分成本的主要项目有会议费、差旅费、通信费、交通工具使用费，以及用于各种专门项目的费用等。
第四层是“业务成本”。主要指属于上述事务之外的、行政机构介入经济活动的成本。主要分为两个部分，一是赢利性业务成本，像政府投资或经营公有制企业或混合所有制企业，由此发生成本；二是政策性业务成本，如政府为经济调节、指导经济活动而举办的事业和发生的成本。这两类成本均可由广义企业成本计算它们的开支。
这四个层次的成本可以归类为两大成本项目。即由第一层和第二层组成的“生理成本”，第三层和第四层组成的“功能成本”或称“有效成本”，或称“产出成本”。
由此可见，压缩生理成本、提高功能成本的产出率无疑是降低成本、有效节约的重要途径。
英国人在节约行政成本方面耍了一个非常实用的“小聪明”——把垃圾桶“请”出办公室。在把形形色色、大大小小的垃圾桶移出办公室后，人们要是想扔张纸，就要绕上好远的道儿，跑到唯一仅存的“中央垃圾桶”去扔。看似折腾公务人员的“小智谋”，其中却折射出见微知著的行政智慧。这个办法起作用的原因很简单：要是不愿意为扔张纸就折腾一番跑远道儿，您最好是把这张纸接着用，一直用到纸上没有空白为止。
日本是世界上第二经济强国，然而无论政府，还是民间，都有一种清醒认识自身资源不足的基础上树立的忧患意识，因此节约成了日本民族的传统。
在东京、大阪、石川、小松等都县市政府，你都能感觉到政府部门在资源节约方面起到的示范作用。为节约办公资源，方便民众办事，大多数地方政府都实行集中办公。公务员的办公面积有严格规定，不搞特殊化。部门与部门之间，同一级别的公务员之间基本没有差别。政府的办公用品很普通，甚至比较简陋。会议室的椅子、桌子都十分轻巧、结实，设计也很人性化、舒适度高。而更让人难以理解的是，包括计算机在内的许多办公设备是租借社会专业租赁公司的。其目的只有一个，就是节约开支，控制行政成本。
在发展低碳经济的浪潮中，任何一家企业赢得了总成本领先的地位，就可以获得更强的竞争力，更大的利润空间。在微利竞争时代，实现有效的资源配置，遵循节约行政成本的理念，已经成了企业获得竞争优势的“撒手锏”。
对于企业的每个人来说，头脑中应该有节约“行政成本”的意识，在工作中贯彻勤俭节约原则，真正把有限的资金和资源用在刀刃上。
精细化管理，打造精益企业
我们都会有煮鸡蛋的经历，因此对于煮鸡蛋的流程也相当熟悉：打开液化气，放上锅，添进大约300毫升的凉水，放进鸡蛋，盖锅盖。3分钟左右水开，再煮10分钟，关火。在这个传统的煮鸡蛋流程中，我们周而复始地重复着同样的程序却从没有想过有没有更加高效节能的办法来煮鸡蛋？有！下面就让我们来看看同样是煮鸡蛋，日本人是怎样做的：用一个长、宽、高各4厘米的特制容器，放进鸡蛋，加入50毫升左右的水，盖锅盖，开火，1分钟后水开，再过3分钟关火，再利用余热煮3分钟。这个煮鸡蛋的方法比上一种方法节约了五分之四的水和三分之二的热能。
企业经营也是一样，很多时候，企业管理者也会犯“煮鸡蛋”的经验主义错误：为了煮熟一个鸡蛋，烧开一大锅水，把大量时间和精力浪费在烧开水上。“煮鸡蛋”带给我们的启示可总结为：追求效率，讲究方法，遵守秩序，注重集约，合理统筹，忙而不乱。在发展低碳经济的背景下，如果每一个企业都能像煮鸡蛋一样去“煮”流程，实施精细化管理，那么以提升营运效率为目的的企业核心竞争力便自然成形。
精细化管理是当代企业管理发展的趋势，是一种理念、一种文化。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业长青的百年老店的必然选择。企业要想长寿，要想做强、做大，企业管理从粗放走向精细是必然要走的路，这是“强企壮身”的关键一步。
作为国有特大型能源化工企业，中石化集团既是能源生产大户，也是能源消耗大户。在节能减排中，中石化利用精细化管理达到节能减排增效的目的。
“先开加油盖，后提加油枪，这样可以防止油滴在开加油盖的过程中滴到外面。”在中石化很多员工看来，中石化的节能减排就是一个精细化管理过程。
位于浙江宁波的中石化镇海炼化厂是中石化实施精细化管理的一个缩影。据了解，镇海炼化一年的原油加工量，相当于“吞下”半个大庆油田的产量(4000万吨)。
在污水处理回用系统氧化塘区，有一排蓝色的罐状容器，这就是我国国内炼油行业第一套污水适度处理回用(即回收利用)系统，该套装置将外排污水回用作为循环水的补充水。每小时的污水回用能力达600吨，将90%以上的外排污水回用作为循环水的补充水。2007年累计回用达标外排污水513万吨，基本实现了炼油工业污水“零排放”，实现了水资源的组合利用。在回用水水质指标的控制上，处理成本仅为0.26元/吨，与深度处理工艺成本动辄几元相比效益显著。目前镇海炼化的吨油新鲜水耗量仅0.362吨，居国际领先水平。以目前的原油加工量计算，与国内平均水平0.69吨相比，镇海炼化一年就节约四分之三个西湖水量。
同时，镇海炼化建立了气体回收系统，实现了气体资源的循环利用。先后建设了容积分别为2万立方米和3万立方米的干式气柜，作为缓冲罐回收源排至火炬燃烧的低压瓦斯，并经脱硫后送加热炉作燃料，在正常生产情况下将低压瓦斯全部回收，每年可回收低压瓦斯近10万吨，每年增加1亿多元的经济效益，并且减少了SO2、CO2气体的排放。
为了保护环境和节约能源，中石化集团制定实施了熄灭“火炬”计划。目前所属炼化生产装置中，95%以上的火炬已经熄灭，每年可减少二氧化碳排放近400万吨。
对于企业来说，应该要树立“节能就是增效，减排也是增效”的管理理念，强化节能减排意识，深入开展精细化管理，努力降低能源消耗，打造精益企业。
精细化管理的精髓，就是以消灭生产过程中的浪费为主要思想，力求提高所有环节的运作效率，节约运作成本。建立精益思想，打造精益企业是提高企业生产力，是建设低碳企业的必经之路。
不论是否处于经济危机的大环境下，企业的管理人员和普通员工都应该树立这样一种观念：每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个精细化，都需要量化。精细化管理的推进是需要一个持续过程，不是一天两天就能够完成的，但是它产生的经济价值却是巨大的。只要每个人都能在各自岗位不断推进精细化管理，就一定能够帮助企业实现从“粗放”到“集约”的转型，从而将企业送上飞速发展的快车道。