此外，虽然惠普的激光打印部已经在生产种类繁多的产品，但是其生产和配送弹性仍然明显有提高的空间。新的产品和服务实际上可以专门用来帮助其与最终用户建立并保持互动联系。例如，这家企业可为其打印管理员软件开发一种“墨盒提示”功能。
当墨盒在一周左右之内就要用尽时（视该软件所记录的个体顾客的使用频率而定），用户的计算机屏幕上就会闪现出提示窗口，建议在几天之内换上新的墨盒，伴随而来的还有购买另一支墨盒并通过联合包裹公司（UPS，United Parcel Service）交付的定购单。订单可以通过上网发出，也可以通过传真处理，亦或是拨打提示界面上的免费电话。要想将此转化成一项可行的商业主张，惠普公司要么必须愿意直接向最终用户销售墨盒，要么就得将来自最终用户的订单转给一家分销商——也许就是那个原先向该用户出售打印机的增值商家。
诸如惠普之类的公司还可以采取另一项战略，就是不去关注作为顾客的最终用户，转而将目光投向分销通路——增值商家、系统集成商甚或零售连锁店。从战略上讲，这项对策在长期内并不可取，原因有几个，其中一个最浅显的事实是，任何产品或服务的实际最终用户都位于“需求链”的最顶端，而该链条中的任何其它环节总有被新技术淘汰的危险（关于这一点我们将在第十二章加以详细说明）。但是将经销商视为顾客来对待也有一些短期优势，其中一项就是公司已经了解经销商的各自身份，更易于建立一种具有成本效益的途径与之进行互动交流。
战略图除了能使企业现有的潜能与其顾客群的特性相吻合之外，还通过导人一些专用于改变顾客群本身特性的计划和策略，开出了促使所有企业转化为更加顾客驱动型的药方。
下面我们接着谈计算机产业，先分析一下戴尔公司。戴尔的顾客群将其映射到了第四象限，而其自身潜能也将其映射到了同一象限。戴尔知道哪些最终用户最有价值，因为它与顾客有直接接触，而且还建有顾客交易数据库，这是经过长期与顾客连接并按个体顾客整合而成的。所以，戴尔的企业潜能很适合开展一对一营销活动，并创建出忠实的、极为有利可图的顾客关系。从需求和价值的角度来讲，戴尔和惠普一样有着多样化的顾客群——也许其多样化程度还要更高一些，因为戴尔销售的产品范围如此之广，有数千种不同的个性化配置方式。但是戴尔本身仍然能够将其系统配置和顾客投资与顾客群的潜力紧密衔接起来。该公司是否真正在做它所能够做的则应是另外一个问题，可以放到另一本书中去讨论。就我们的目的而言，不妨先认为它已经接近目标了。
在这种情况下，如果戴尔想使自己更加接近一对一企业，那就应该通过促使顾客更加多样化来努力对顾客群进行重新划分。要做到这一点，最基本方法就是引进辅助性的产品和服务，或许会通过与其它企业建立的战略联盟来配送——甚至可能是惠普公司。
通过引入关联领域内的产品或服务，戴尔事实上就可以创建一个无论从顾客个人需求角度还是从其价值角度来讲都更加多样化的顾客群。戴尔现在向其大中型企业顾客所提供的统一费率全面电脑系统维护服务，就是这种提高价值的一个实例。而面向高端“企业”顾客的系统集成咨询服务则又是一例。在低端领域，旧电脑二级市场则会创造出更为多样化的顾客需求。我们将于第八章介绍更多诸如此类的扩大顾客需求集合战略。
所以，戴尔的一对一企业战略图不仅涉及到要迁移企业的潜能，实际上还涉及到要迁移其顾客群的位置：当我们划分顾客群和企业潜能的时候，其真正用意在于说明一家企业可以采取两种方式将自身从左下方迁徙至右上方。一家企业可以改善其自身潜能的弹性，或者也可以提高其顾客群的可区分能力。要改善企业的潜能，就得把生产和服务配送工作流程与公司对顾客及其需求的知识更好地整合为一。要寻求更多具有成本效益的方式来区分顾客并与之逐一地进行互动交流。提高企业的潜能并非易事，但在很大程度上这只是些内部工作，主要着重于从企业自身的运营流程中获得更多收益。
而另一方面，提高顾客群的可区分能力则属于外部工作。
这要求企业致力于向顾客推广新的理念，还要向其展示超出他们已经习以为常范畴的产品和服务。一家公司越能诱使顾客更多地跳出其基本的核心需求集合之外进行思考，其顾客群就越具可区分性。
在本书以后的章节，我们将不断地谈及这些战略，论证企业该如何通过改善自身潜能的弹性和提高顾客群的可区分能力来获取收益。我们还将运用本章所介绍的矩阵工具从不同角度阐明这一论点。
你在研读了整个这一章之后，也许会觉得你企业的顾客在需求方面没什么不同，或者他们对你公司的价值也没多大差别。也许你的企业只生产一二种产品，而且这些产品对任何人的功用都差不多一样。或者贵公司销售的是不经常购买的产品，几乎没有重复购买的顾客。也许贵公司的目标只是成为一家某种产品或服务生产成本最低的厂商，这种近同商品的产品或服务面向的是几乎无法区分的、可以互为替代的顾客。
但是，每家公司实际上现在都可以采取措施要么改善其自身潜能的弹性，要么重新划分其顾客群本身。如果你企业的现有潜能已经可以与你顾客群的相对一致性相匹配，或者如果你认为不大可能在所经营的领域内区分顾客，那么你可能正面临着一个连自己都无法想像的重大机会。如果你所处的行业特点是，大部分公司都将顾客视为一致的、无法区分的，那么转化为一家一对一企业就会证明是一项明智的竞争战略。而另一种可能则是你没能抓住这个机会，但你的竞争对手却做到了。
毕竟，你的每一位顾客都正在与你一道步入互动时代。你的竞争对手也不例外。
在本书一开始，我们就说明了我们的目的之一是向你介绍如何提高顾客保持率以及如何确保单位利润。要做到这一点，我们首先得分析个体顾客如何各不相同。根据我们前面所举的那些例子，就应该很清楚以不同的方式对待不同的顾客会给企业带来重大的利益。
但事实是，大部分的经理人完全并非某一天早上醒来后就想把他们的公司转变成一对一企业，他们的最初想法并不是建立一对一关系和以不同的方式对待不同的顾客；相反，他们首先是想努力解决一些其它问题，而其中一个任何企业都会面临的、最具威胁性的问题…在这个利润率下滑、竞争异常激烈的时代里，挂在很多位经理人心头的问题——就是顾客保持率问题。
面对竞争对手猛烈的、难以抗拒的促销攻势，一家公司该如何应对提高顾客继续留下的可能性这一难题？大部分着手处理这一问题的企业迟早都会得出这样一个结论：要保护其顾客免遭竞争对手掠夺的惟一可靠方法，就是与他们建立关系。
顾客保持率不断下滑正是几年前MCI首先遇到的问题。在深入讨论区分颐客并与之逐一互动交流的意义之前，我们将用整个下一章来对这一家公司为此所付出的努力做出内容详细、发人深省的阐释。无论你所经营的是一家什么样的企业，这个故事都将与你企业中听上去类似的问题产生共鸣。