自由企业体系几乎用选择把我们大家都噎死了。随着制造技术的效率日益提高，我们所能获得的产品也多种多样，让人目不暇接，颜色、形状、大小、性能、利益、质地、版本、配置、式样以及品味都各不相同。但是我们在日常生活中要做出大量的选择，这非但不会让我们满意，实际上反而会成为一种负担。传统经营者为了要打通高度靶定的缝隙市场，为了要在每一种细分调定的类别中提供某种有竞争力的产品，他们向市场上推出了过多种类的产品。
对于生产者来说，提供更多的选择可以称得上是有效的战略，但是有的顾客很繁忙，只想要他所想要的，对于这种顾客而言，选择实际上成了购买过程中的拌脚石。
量身订制——根据个体顾客的要求生产产品——让企业能够以不同的方式对待不同的顾客，不必让顾客在一大堆选择中艰难地寻找。然而，直到最近，量身订制几乎还是昂贵的代名词，不能用于所有的产品，只能用来制造最昂贵最高级的产品。但是今天随着各种各样的计算机设备应用于生产线，越来越多的公司发现他们可以具有成本效益地大批量量身订制产品和服务，这个过程就是批量化订制。批量化订制的真正作用在于它把企业的行为与顾客的个别需求联系起来，从而使公司能够与顾客建立起学习型关系。
选择的负担
当你在报纸上看到一则广告，宣称“数千种沙发可供选择”，你是否会感到有点儿疲惫？毕竟，你只有一间起居室。对于今天挑剔的消费者来说，从数千种商品中筛选出一个合适的，这个过程很累人，但却并不罕见。
即使那些我们经常购买的服务和产品，经常也有千百种可供选择，每周或者每天，我们都得从中挑选一遍。譬如想一下人们对美味咖啡有多少不同的喝法。在星巴克以及别的精美咖啡馆，所有的产品都是订制而成。每位顾客的具体要求能得到快速高效的满足。那儿有很多不同的品种，每位顾客都有他自己钟爱的饮品。
每个人都能得到量身订制的产品一一这又有什么错呢？
其错误就在于无论顾客哪天来，什么时间来，她都得再次说明想要哪种牛奶咖啡。她可以每天、每周甚至每月都要同样的东西，但是她几乎每次都必须再次加以说明。这不仅很麻烦，而且每次购物时她都要冒着同样的风险，担心这次服务员没有记住她所有的要求，或者恐怕她的饮品与别入的搞混了，而她直到出了门上了街之后才发现。她每次都得检查一下袋子，以确保里面多放了一个盖子，因为她上班时喜欢把盖子合上以便饮料能够保温。
好了，但是又能怎样呢？我们不是刚刚结束了一整部分内容，说明顾客是如何的不同吗？顾客当然不会都满意于同样的东西、同样的服务、同样的价格价值交换。如果顾客真的有不同的需求，那么需求越不同，就越应该向他们提供更多种类的产品，对吧？我们的顾客当然更喜欢享用为她订制的牛奶咖啡，而不是统一的饮品，但如果不是因为对于沙发式样有数千种不同的需求，那么就没有商店会这样做广告了。
那么，我们是在说顾客面对更简单、更少的选择会更高兴吗？
实际上，的确就是这样。事实是，顾客并非真的想要选择。无论是消费者还是企业，顾客想要的就是你要知道他们想要什么，什么时间要以及怎么要。
当然，沙发店和精美咖啡馆之问有一个重要的区别。沙发购买者通常得看过几十件甚至几百件家具之后才能选出一两件她想要的。也许家具是按照式样或价格松散地摆放，而销售人员可以把她领到合适的店区；然而，沙发是已经制造好了的。如果没有找到想要的家具，她可以从厂家订货，但是直接从店里购买的好处是她在几天内或几小时内就可以把沙发摆到家里，而不用等几个月。
另一方面，购买咖啡的顾客总是订做产品。但是每次购买时，她都得再嘱咐一次，重复说明其具体要求，这些要求她以前已经向该公司说过几十遍了。
详细说明与精心牢记
上述例子阐明了要使量身订制成为竞争优势所遵循的两个重要的基本原则。
1.设计接口
在一个订做的世界里，企业需要通过一种方便而又准确的方式使顾客能够确切地说明他的需求。如果设计接口是让顾客逛遍12，000平方米大的店铺之后才能找到合适的沙发，或者订做产品要等上8个星期，这对于顾客就不大方便了，对于公司也谈不上具有成本效益（想想数千张沙发的存货成本）。
2.顾客规格要求记忆
一对一企业做生意的一个首要原则，是不得要求顾客为同一件事再一次向你说明。企业只有记住每位顾客的具体要求，顾客以后与其继续打交道时，才会自然而然地感到方便。
以上是量身订制的两个方面，只有正确掌握这两个方面，才能把它用作有效的竞争工具，来赢得、留住和培育顾客。显然，那家沙发店的量身订制接口不完整，而那家咖啡馆则没能记住顾客对产品的具体要求。任何一个这样的问题都足以毁掉一家一对一企业。公司只有把这两个问题都克服掉，才能把量身订制变成一个可靠的长期竞争优势。
把选择行为看做是横在你的顾客与你之间的一种路障。你请顾客选择的种类越多，或者你让顾客做同样的选择所花费的时间越多，这个路障就越大，直销经营者在邮购方式刚刚兴起时就意识到了这一点。如果在邮购广告中给出几种详细的产品，要求收信人从中选择，那么这肯定会使回复率减少。没人确切地知道在提供选择时回复率为何会降低，但是这可能与把只需一步的简单决策（“我要不要回复？”）变成多步骤的复杂决策有关（“好，我觉得我喜欢这个，现在看看哪种适合我？”）。
据报道，尼桑在90年代初试行批量化订制时，曾经推出多达87种不同的方向盘供顾客选择。但是顾客却常常只喜欢其中一部分，而他们所不喜欢的则是必须从如此之多不必要而且又费时的品种中进行选择。
巴里斯达奇妙店：不仅仅以咖啡款待顾客让我们回到星巴克咖啡店，看看该公司的设计接口和顾客记忆。显然，星巴克能够根据个人的具体要求量身订制各种产品。
它的设计接口很简单，只要顾客在预订时口头说明她对产品的具体要求即可。
然而，由于星巴克没能记住个体顾客的具体要求，日复一日，顾客每次购物时都得从头开始。顾客必须在礼拜一说明其要求，礼拜二再一次说明，然后礼拜三再一次说明，等等。她一连几周或几月每天所买的东西都一样，但是每次购买时都得提前重复对产品的具体要求。实质上，该顾客每次与星巴克进行互动时，她都得从几百种——或几千种——产品中选择符合其个人口味的那种。
然而，巴里斯达奇妙店——与星巴克竞争的后起之秀——则采取了不同的经营方式。巴里斯达奇妙店的服务员两三个人一组，负责一切事务。他们要接受顾客的预订、准备咖啡，然后把它端给顾客。巴里斯达的顾客走进店里，选择是排滴滤式咖啡那一队，还是蒸馏咖啡那一队。这是巴里斯达对分工的惟一让步，而这种分工形式在大部分生产模式中都占主导地位。
每个服务小组都有一名巴里斯达（barista，意大利语，意思为领班）引领他们，他会注意等候的队伍，看哪位顾客正在进店。领班就像是上等餐馆里的侍应生总管，其部分职责就是记住所看到的顾客，这样一来当某顾客排到队首时，她的咖啡已经按其要求准备好了。
有一名领班曾一连招待了28位顾客，而未曾向其中的任何一位问过他想要什么！对此，巴里斯达奇妙店的老板乔治·哈罗普深感自豪。
“我们所做的生意不是卖咖啡，而是招待顾客。”这是哈罗普经常重复的话。而且他知道要把顾客招待好，最简单最直接的方法就是把顾客的个人口味记住，而不必烦劳他们再次说明（同时避免所有因再次说明而产生的风险）。
当然，如果某位老顾客每次点的咖啡都不同，那么她就不会从这种经营中受益，因为她没有“固定的”要求可以被记住—一但是绝大多数经常光顾精美咖啡店的消费者通常都会固守一种喜欢的咖啡。或者，领班可能会把某位顾客的多种“固定”要求都记住。
该顾客可能一天来两次，总是工作前点一杯不含咖啡因的奶制咖啡，午饭后来两杯蒸馏咖啡。
量身订制与批量订制
量身订制的确可以带来巨大的竞争优势。如果某公司实行量身订制，采取恰当的设计接口把顾客个人的具体要求和互动交流记住，那么它就可能与个体顾客发展一种真正强有力的关系。之所以有这种可能，是因为企业采取了整合竞争方式，一次一位顾客——把个体顾客的互动与以前对该顾客的了解联系起来，然后根据所了解的情况来推动实际的生产流程。简而言之，顾客告诉我们他想要什么，然后我们就照原样把它提供给该顾客——以不同的方式对待不同的顾客。
但是，建立个体顾客信息的数据库并根据与顾客之间的互动不断进行更新是一回事，而以这些个人要求为导向来开展企业的实际生产和服务配送，则完全是另一回事。对于任何一家已经习惯于具有成本效益地生产大批量标准化产品或服务的企业而言，量身订制就会呈现为一个让人望而却步的昂贵路障，阻挡住了向一对一企业的转化进程。
但是这也正给计算机技术发挥其第三种能力提供了用武之地。计算机技术除了能使常规的互动活动成为可能并大大提高了计算机化数据库的成本效益之外，它还被越来越多地应用于后勤和生产线方面，从而使公司得以更高效地生产并配送量身订制的产品。
量身订制是向顾客提供为其度身订做的产品。批量订制则是指把订制产品流程设计成一种常规方式。奠基性著作《批量订制：商业竞争的新领域》（哈佛商学院出版社1993出版）的作者乔·派因，把批量订制定义为采用同种多批量方式，具有成本效益的大规模产品服务生产。
要想成为批量订制的生产者企业必须将其生产流程模块化，因而也就不再投入到终端产品或服务的生产，而是进行产品或服务组件的生产，进而可以依据个体顾客的请求，将这些组件装配成不同的组合。派因说，将企业的生产流程模块化以成为批量化订制的生产者，在一定程度上就像是用乐高积木制作玩具一样。乐高积木只有少量标准的规格和形状，每块积木都有一个接口，可以容易地与其它任何一块连在一起。孩子们可以把有限个乐高积木按不同的方法组合成无限多种玩具。我们无须把批量订制看做实际的产品制造，只要把这一流程看成是预先生产好了的单元组配就可以了，与乐高积木没什么不同。
通过减少模块的“块数”，以此方式乘几何级数地提高可能的产出产品数量，那么以上所说的批量订制就会越发有效。与缝隙经营者不同，批量订制的生产者，不会把某种产品所有可能组合都生产出来，然后等待顾客来购买——很多情况下，可能的组合实在太多，根本无法这样做；相反，批量订制的生产者会等到从个体顾客手中接到订单之后，再按照要求把组件装配成产品或服务。
要建立批量化订制的公司，另一个关键是要形成一种能从每次新的订制行为中学习的组织。针对每次新的、先前未曾遇到过的顾客请求，批量订制组织必须通过牢记住相应的步骤，有能力将量身订制常规化。派因认为，对于批量化订制的生产者来说，最有效的组织结构在一定程度上与那些不断改进的公司结构有些相似——整个公司由多职能团队构成工作队伍，不断寻求改进产品或服务质量的机会。但是他又指出二者之间有一个关键的区别：对于不断改进的组织形式来说，其推动力来自于对工程、生产和配送流程的观察，以及对这些流程所产生的结果与期望的最终产品的比较。而对于批量化订制的组织形式来说，其推动力则来自于对个体顾客要求的观察和记忆，以及对这些要求与其他顾客的要求所做的比较。
下面让我们仔细分析一下里兹一卡尔顿连锁酒店（Ritz—Carlton）是如何为个体顾客度身订制服务的，从中可以看出量身订制和批量化订制二者之间的区别。里兹一卡尔顿连锁酒店对其所有的员工——从前台到维修工和房间清洁工——都进行培训，教他们该如何与顾客谈话，如何马上对顾客投诉进行处理。此外，给每个员工都配了一个“客人喜好记事簿”，要他们把与个体顾客交谈时或通过对顾客的观察所了解到的顾客喜好记下来。
里兹一卡尔顿把任何形式的顾客投诉或评论都视为一种“机会”，这也是该饭店广为人知的全面质量管理计划（“女士们先生们服务女士们先生们……”）其中的一部分内容。如果你碰巧在里兹一卡尔顿饭店听到两个员工谈论他们在315房间的客人身上发现的“机会”，请记住他们或许是在说该房问的客人需要较多的毛巾，或者是在说那位客人会因电话出问题而大发脾气。所有类似这样的机会都会被输入一个数据库；这个数据库现在已经存有50多万客人的个人资料。里兹一卡尔顿在全球所有31家饭店的员工都可以通过科维亚旅行预订系统看到这些资料。