该公司对每位个体顾客的记忆是其业务背后的推动力。除了对每位的购物清单进行记录之外，这家企业还定期向个体顾客寻求反馈意见，从而能更精确地向该顾客提供服务。它每周都请所有的顾客按照从1到10的等级对其服务进行评分。虽然该公司的平均得分很高，但是企业会随着时间推移对每位个体顾客的评分都进行仔细的观察。例如，如果一连串的10分后面出现一个9分，流线公司就知道这或许说明有问题值得注意了。它还鼓励顾客给予其它的反馈意见，反馈的内容可以是五花八门，既可以是要求下次送的西红柿更熟一些，也可以向公司指出上次送货的司机倒车时压坏了木。
流线公司每周都会把某位顾客目前的购物清单及其最近的反馈，与以前的交易和反馈中所了解到的情况做一比较。这样，该公司就会对每位顾客都有越来越多的了解，从而能够自动对购物清单进行修改更新并把它发还给顾客，同时附上订购确认书。随着与顾客关系的发展，流线公司会积累越来越多的信息，从而就能够不断改进对该顾客的服务。
流线公司的创始人兼总裁蒂姆·德梅洛说，每位顾客的反馈都使他的公司得以与该顾客“创立学习型关系”。“我们得知他们喜欢浆洗衬衫并希望把衬衫挂在衣架上。我们得知他们喜欢绿香蕉。我们得知他们的孩子喜欢看迪斯尼录像带。”
按照德梅洛所言，这种顾客知识约有一半在学习型关系建立后的三四周之内就可以获得，但是即使在此之后，公司还要花费数月时间继续了解关于某位顾客的其它有用资讯。在头几周的“快速学习”阶段，公司会鼓励顾客打电话给服务代表，要求对其订单进行更新并口头反馈意见，而不是通过在线或传真。这种口头反馈会丰富最初的顾客知识，并确保流线公司能够很快得到有关该顾客尽可能多的信息。
随着流线公司针对个体家庭消费各种产品的频率编制出越来越全面的记录，它就可以对一些产品做“自动补充”——就是说，它会定期运送这些产品，其间隔时间与该家庭消费这些产品的频率保持一致。一段时间之后，像手纸、洗洁精这种使用频率可以预测的产品都可以列入自动补充的范围之内。
我们可以很容易地看出流线公司与顾客的基本关系将会如何演变，先是对顾客自己记住的需求做出响应，而后则是料理所有无需为顾客所记住的事宜。不久之后，该公司就会向每位与其建立关系的顾客提醒，看看他的某种产品是否快用完了。当某顾客打电话给流线公司的顾客服务中心进行订货时，或者当该顾客通过互联网对本周的购物清单进行更新时，我们就会看到流线公司给该顾客回复的一条短信息：
请查看一下鸡蛋和三明治用肉的储备情况，我们的记录显示它们怏要用完了。
当然，要想对顾客的习惯有如此深刻的认识，需要与顾客进行长期的、日益精确的互动；但是对于流线公司来说，这只不过是一种更强有力的竞争优势罢了。就像教习汽车怎样行驶一样，在与流线公司这样的企业打交道时，你就是在不断地教习它该怎样更好地单独为你服务。随着时间维移，可能出现的情形是每周的购物清单均由流线公司发给顾客，而不是由顾客发给公司。顾客尽可以做出任何改动，然后再把清单发回公司。
德梅洛对其公司的构想中包含着两个重要的成功因素。在具体操作方面，他不断想办法提高顾客订货的效率一～从根本上说，就是改善流线公司服务的设计接口。德梅洛知道对于流线公司而言，要想保持住与个体顾客之间所占有的竞争优势，他就得能够适应顾客所采取的各种互动方式。因此，无论某个特定顾客喜欢哪种互动媒介，他都要确保企业能够参与其中。虽然现在与顾客互动最基本的手段是通过电话和传真，但是他希望将个人电脑调制解调器接口变得更为有效，因此他正在考虑通过万维网与顾客连接。此外，他想把流线公司融入到所有其它的互动方式之中，其中包括有线电视服务商或当地电话公司可能会提供的互动方式。德梅洛认为，未来至关重要的便利性问题之一，就是要让顾客在家里的任何房间都能与他的公司更有效率地互动，而不只是通过计算机键盘或传真机。
在战略方面，德梅洛认为其企业的真正兴趣并不仅仅在于“成为消费品综合供应商，而是赢得并拥有每一个单一的顾客关系。”
该公司的目标是深化与每位顾客的关系，而运送产品只不过是其采用的手段而已。流线公司一直在发掘可以运送的其它商晶，而德梅洛也欢迎顾客把他们对其它产品和服务的需求反馈给他。例如，鲜花、修鞋服务等等。这种反馈的结果之一是，公司现已开始提供完全加工好的饭菜，有很多顾客每周会订购两次，与日用杂货一起送来。
除了提供那些能运送的实际产品和服务之外，德梅洛还想向顾客提供其它的信息化服务，这样他的公司就可以“深八挖掘”每位顾客的个人偏好。流线公司可以提供给顾客营养方面的资讯以及与所购杂货相关的指导。它还会提供可以“查询”的有用信息，比如怎样给地板上蜡最好？或者它可以帮助顾客对其家庭需求进行跟踪记录——例如，存储菜单和邀请名单，以便顾客查询去年春天的宴会上她都准备了些什么以及都邀请了谁来参加。流绂公嗣计划于近期内推出预制的圣诞卡，并把每位顾客的个人通讯录保存到其自有数据库中。
流线公司的业务之所以能开展起来，是冈为它借助计算机的潜能推动了与个体顾客的互动交流，记住了这些个体顾客都说过些什么，然后相应调整丫企业的行为。该公司的整个商业主旨就是以不同的方式对待每位不同的顾客。流线公司代表了一种全新的企业——一种真正全新的商业领域。
对于处在标准化生产和面向大众广告宣传世界中的产品和服务来说，这样一种创举对其传统的分销方式具有黾要的含义，人们对此不会感到丝毫惊讶，早先，流线公司曾试图向几家零售商提供家庭送货服务，但却当即遭到了拒绝。（“我们为什么要把产品送到顾客家中呢？我们有一流的店铺，在那可以展示商品并对购买行为施加影响。顾客来买某些商品时通常会即兴捎上别的东西。”）因此，流线公司未能从超级市场或音像店进货，然后再提高产品价格以弥补送货费用，而是转向批发进货、零售送货的经营方式。
德梅洛说，他原先更倾向于把送货业务作为一项独屯的服务来经营，就像皮波德一样，该公司只提供日用品送货服务，总部位于芝加哥。皮波德附属于芝加哥的朱厄尔公司和旧金山的赛福威公司。消费者除了要交纳月度费用外，每次送货还要另外交费。要经营日用品业务、提供干洗和录像带租赁服务，以及进行高效的送货服务，必须建立起相应的系统，这对流线公司而言一直是个很大的负担。然而德梅洛说，消费者明摆着有这方面的需求，而当他明确了不再同任何现有商店进行合作这一点后，自己也就下定决心另辟蹊径了。现在，流线公司并不像皮波德公司那样为超市提供辅助性服务，而是自己变成了一家超市，但却是一家完全与众不同的超市——而且针对那些拒绝了他当初提议的超市来说，他恰恰成了真正的竞争对手如同弗伦奇制衣公司一样，流线公司发现这种分销系统完全就是为一种全新的商业模式设立的。要想将自身创建为一对一企业，德梅洛和布伦奇都必须首先创立新的分销模式。这其中的寓意是：
非居间化就是最好的报复。
流线公司自1995年开业以来，其日用品业务的顾客份额平均为85％，干洗业务则几乎是100％，从每家订户处所获得的年收入为6300美元左右，是皮波德公司消费者平均收入的两倍多。
显然，要想长期借助量身订制来留住并培育顾客，流线公司的优势在于其简单的设计接口以及对于个体顾客规格要求记忆的不断完善。量身订制的真正能量并不在于提高生产效率，减少库存，也不在于经营收益；相反，量身订制惟有整合到企业与其顾客间不断发展的关系之中，其真正的巨大优势才会显现出来。
随着信息技术的进步，我们的整个经济系统正在快速地从生产销售模式转向了量身订制模式。在生产销售系统中，提供选择是满足顾客需求的前提，可供选择的种类越多，待售的产品就越能符合需要；但是在量身订制的模式里，起作用的要素是：（a）与顾客的互动交流（弄清要生产什么？）；（b）记住该顾客的规格要求（这样他就不必再次向我们说明）。这两个要素都会起作用——设计接口和规格要求记忆。一对一企业不得忽略其中任何一项。
不断提高对个体顾客个性化需求的认识，从而推动与该顾客间的关系，这样就可以建立起学习型关系。我们将在下一章对学习型关系进行剖析，探明这种关系为什么会有如此强大的效力，并确定出哪些商业环境最适合它的发展。