想一下航空公司和书店在顾客群方面的差异。航空公司的顾客特点是价值偏斜非常陡峭，一小部分很有价值的顾客就能给公司带来绝大多数的利润。然而，一旦某位航空公司的顾客登上了飞机，则就对于服务没有什么特殊的要求了。这位乘客与其他乘客想要的一样——安全舒适地准时从A地到达B地。而另一方面，即使书店有一些顾客每年的消费量明显比其他人多，书店的顾客群也并没有航空公司那样陡峭的价值偏斜。但进入书店的每位顾客想要的书可能都不尽相同，他们选择的范围简直有几十万种甚至更多。
每家企业的顾客群都可以采用这些方式进行描述——根据顾客价值的不同（如航空公司的例子）或者根据需求的不同（如书店的例子）。当然，某个顾客群或许在这两方面都是高度差异化的，也可能在两方面都没什么不同。公司区分顾客的实质就是为恰当的营销战略指明方向，这正是我们本章要讨论的内容。根据你公司的顾客群在这两种特性方面的可区分程度，你可以选择的“自然”竞争战略有大众营销、缝隙或目标营销、关键客户销售，或其它方式。
在下面的篇幅中我们将向你介绍一个可以用来分析顾客群的工具，然后再介绍一个类似的工具用来处理你所需要的企业潜能问题，以实施某种适当的战略。通过将企业的潜能与所服务的顾客群做一比较，你就能够真正地制定出一个新的战略，完善那些公司进一步向一对一型企业转化过程所急需的潜能。
我们得提醒你，这一章将介绍很多新概念。要一下子把这些概念都消化吸收可能有些难以承受，为便于理解起见，我们配上了一些示意图，希望对你有所帮助，此外我们还会尽量用实例来阐述大部分的观点。到了最后，你也许能自己把这些示意图画出来。
如果你的公司就像书店、服装公司或娱乐公司那样，顾客的品味和偏好大不相同，那么你就应该先根据顾客的需求将其区分开来。很自然地，顾客越是在品味和尺寸等方面有区别，公司就越能提供多样化的产品，甚至可以量身订制——直接在单人层面上以不同的方式对待不同的顾客——从而获得更多的利益。另一方面，虽然航空业的顾客从对公司的价值角度来讲大不相同，但他们在需求和偏好方面则一致得多，所以量身订制的意义不大，而恰当的战略则应该能够确保那些最有价值的顾客继续忠实于公司——必要时甚至可以奖励那些经常惠顾的顾客以收买他们的忠诚。
在下面的顾客区分矩阵里，我们根据顾客在价值评估和需求方面的差异，把潜在的商业情形分成四个基本象限位于矩阵右上方第四象限的公司，其顾客在需求和价值方面都有很明显的差异。这种公司要推行真正的一对一营销比较容易，也能从中获得较多的利益。直接向消费者和其他公司销售的计算机系统制造商就是典型的第四象限公司，例如戴尔公司，其顾客对计算机系统配置有着各种不同的要求。戴尔推出了一万多种系统配置的不同排列和组合，还根据其电话代表与顾客交谈时所获得的信息，特别推荐专门的配置方案。戴尔顾客的购买量也大不相同，从1000美元的一次性消费者到购买50万美元多种系统的重复购买企业客户，各种层次都有。
如果你的公司顾客群落在了第四象限，那么你就能相对容易地把一系列营销计划结合起来，以适应不同品味和偏好的顾客；同时还可以把越来越多的营销资源分配到那些可能带来最多投资回报的顾客身上。在第四象限，我们可以发现这样一些企业，有顶级连锁饭店、大部分法律和其他专业服务公司、大部分高端工业设备制造商，还有园艺、厨艺以及类似的专业家政公司、药厂、数字化出版商以及一批新兴的互动资讯和娱乐公司。
然而，大多数企业并没有落在第四象限，对于它们来说，要转变成一对一企业就困难一些。虽然针对每个象限都有一些“自然”的竞争战略，但是无论你的企业处于哪个象限，我们都将向你说明如何朝着第四象限的方向移动，在那儿你能够与单个顾客建立起互动关系，从而赢得更多的顾客忠诚度和更高的单位利润。
位于图中左上方第三象限里的公司，是那些以提供商品化服务或产品为特征的企业，但是其顾客价值的差别较大。就是说，虽然第三象限企业的顾客需求大体上一致，但是他们对企业的价值却大不相同。在第三象限，我们可以发现这样一些企业，如航空公司、汽车清洗公司、包装物品公司或者其它主要向仓储分销商和类似的商品中间商进行销售的公司。
航空公司之所以落在第三象限，是因为虽然其绝大部分的飞机票是由一小部分商务顾客购买的，但顾客从航空公司处得到的全都是同样的商品化服务。当然，航线和航班会有所不同，但是所有竞争者的价格都时刻保持一致，而且在任何指定类型的航空公司中，服务也都是完全相同的。乘客登机之后，不必疯抢某一座位，也不会得到任何其它类型的特殊服务。
类似的情形也适用于包装物品厂商，以及许多其它面向中间的仓储分销商或者大型连锁店进行销售的企业。这些企业的商业客户很可能从厂商处需要的都是相同的基本产品和服务组合，因为这些进货的商店全都需要向消费者提供基本上一样的产品。而另一方面，有些分销商或零售商的进货量可能比其它的大得多，并且作为顾客，他们也就相应地对企业具有更高的价值。
对于第三象限的企业来说，一个自然的战略就是保证那些对公司最有意义、最有价值的顾客能继续忠实于公司。此战略若应用于航空公司，就表现为常客计划，而对于包装物品公司，则意味着应发展“关键客户”销售管理结构。
如果你自己的公司也有这样的特性，那就应该做两件事：首先，由于你的顾客价值很不相同，你一定要确保能根据价值识别出每一位顾客。如果你现在还没有对顾客交易进行跟踪，那就必须想办法尽快做到这一点。一旦被你的竞争对手占了先，他就会把顾客从你那儿抢走，而且会先从最有价值的那些下手。所以要关注最佳顾客的忠诚度。你甚至可以收买那些最有价值顾客的忠诚。就像航宅公司用常客汁划移买他们的顾客一样。航空公司知道若没有这少数的高价值顾客，他们的整个业务就会受到威胁。
或者，如果你有一支直销队伍，那就可以把额外的资源分配给你的关键客户——那些决定你企业能否站稳脚跟的高价值顾客。
其次，位于第三象限的公司还应该向顾客提供新服务以及辅助性的利益，并且给产品增加一些可订制的特点，从而尽量把企业向右面的第四象限靠拢。通过提供另外的产品和服务，你也许能够在顾客中激发出另外的、更多样化的需求。
我们将于第八章更详细地介绍如何通过增加服务和辅助性产品来重新划分顾客群，以扩大顾客的需求，现在让我们先看两个例子。例如，一家包装物品制造商可以考虑针对不同的零售连锁店和分销商对产品进行不同的包装，或者与顾客的库存控制系统保持电子连接，自动添补顾客的存货。而另一方面，航空公司则可以把你在飞机上常喝的饮品类型记录下来并记住。特别当你是头等舱的乘客时，空中小姐应该能够在你落坐后询问，是否想来一杯你“通常”所喝的饮料。
第二象限位于顾客区分矩阵的右下方，那里的企业其顾客需求比较多样化，但是价值却相对统一。在这种情况下，顾客品味和偏好的多样化意味着有机会培育长久的一对一关系，但是由于顾客价值方面缺乏差异，公司又很难做到有主有次。第二象限包括很多在自己的店铺里或者直接向消费者销售服装和时尚商品的公司；还有书店、音像店以及提供其它资讯娱乐产品的零售商，自动售货店；很多低端消费和商业服务公司，如退税筹算公司、花店或保安服务公司。
对于第二象限的公司来说，自然的战略选择是为具有不同需求的顾客推出不同的产品和服务。合计市场型的竞争者会采用分区型营销和缝隙营销的方式，针对每个另外的市场缝隙提供更多的产品和服务。如果企业同顾客进行单独交流的途径较少甚至没有，或者对于所销售的产品或服务来说，邮寄方式（这仍是主流的单独可交互性媒介形式）简直太昂贵了，那么公司就可以通过分区型营销向不同的顾客提供不同的产品。而缝隙市场经营者要想有效运作，则必须拥有缝隙媒介——专门针对不同目标分区的广告宣传工具。
借助计算机的能量，公司可以对顾客进行越来越细致的分析，这样顾客可以选择的产品范围便会日益扩大。然而，即便缝隙经营者会对不同的市场分区做出不同的价值评估，但对任何特定分区内单个顾客的价值评估还是相同的。缝隙经营者实际上仍然是大众经营者，只不过这里的大众范畴小一些而已。
我可以用下面的一个例子来说明需求区分的技巧。史密斯书屋是加拿大的一家图书连锁店，它建立了一个勤奋读者俱乐部。
该计划与美国沃尔登书屋的优先读者计划类似，现在的会员已超过了12万。如果某个顾客加入了勤奋读者俱乐部，公司就可以搜集到有关他的一些普通人口统计信息：如年龄、收入、子女、爱好等等。然而最重要的是，公司可以对每次购书活动进行跟踪并将之与单个会员联系起来。与航空公司的常客计划相比较，勤奋读者俱乐部的这个常购计划并不是根据价值对顾客进行划分（而这正是常客计划的主旨），而更主要是根据需求把顾客区分开来。
尽管此项目确实有对经常购书者的忠诚进行奖励的内容，但是如果只用这些来判断项目的成功与否那就错了。相反，公司打折的目的是诱使顾客在购书时出示会员卡，从而能够跟踪记录不同读者对不同题材和作者的兴趣。这就是说，如果某位勤奋读者俱乐部的会员买了一本有关所得税核算的书，他以后就可能会收到财务规划类书籍的促销宣传品；或者当有关高尔夫球的新书上市时，史密斯书屋就会对其顾客数据库进行搜索，通知每一位曾经买过高尔夫球类书籍的顾客。
要想从第二象限发展到第四象限，一对一企业必须在单个顾客的具体要求和公司对该顾客采取的行动之间构建完整的反馈循环。换句话说，企业必须能够（1）记住单个顾客的需求，（2）采取具有成本效益的方式与单个顾客进行互动交流。现在“常购者”计划存在的主要问题是，尤其在用于类如图书这种购买价格相对较小的产品或服务时（与空中旅行或计算机不同），采用邮寄方式与顾客进行互动交流成本太高、效率太低下，实在太不可取。
在这里我们有必要指出，利用顾客区分矩阵为公司制定的惯常战略，不是基于公司所销售的产品，而是其所服务的顾客群特性。这样，零售书店显然是位于第二象限，因为每位光临书店的顾客想要的书都各不相同，可是图书出版社却属于第三象限。出版社和书店所销售的物质产品是一样的，但是它们销售所针对的顾客群却大相径庭。出版社的销售对象不是读者而是书店，而几乎所有的书店都需要一批类似的、种类广泛的书籍供其顾客挑选。
另一方面，即使有的消费者一年会购买几百本书籍，那也为数不多，而一些大型连锁书店向出版社的订书量可能是小型独立图书零售商的几百倍。换句话说，虽然书店的顾客在价值方面没有太大差别，而其对书店的需求却具有较高的可区分性，出版商的顾客对该出版商的价值有相当大的差异，但是不同顾客对出版商的需求却十分类似：
如果顾客在需求和价值方面都保持一致，就像第一象限内的企业一样，那么对于他们惯常战略就是采取无差别的态度，继续实行传统的大众营销方案。
这些公司要朝第二象限发展，则必须想方设法“扩大顾客需求”。可以采用的方法是向产品添加辅助性的服务和利益——与商品化的核心产品相比较，这些服务更易于为顾客量身订做。例如，即使是谷类产品交易商的顾客也会对开发票的时间有不同的要求，或者希望他们的交货要求和产品规格能够被记住。而第一象限的企业要向矩阵上方发展至第三象限，则应该更有效地利用互动技术，从而能够识别单个顾客并与之联系。此外，它还应该想方设法对顾客价值进行更精确的跟踪记录，甚至应该想办法把顺客集合成较大的单位，从而使其价值多样化。例如，加油站老板可以通过跟踪记录车牌号码更好地了解各种顾客的不同价值。如果某顾客家里有两部车子，那么很显然加油站会希望能把两部车的油箱都给装满。