聚焦核心竞争力，发挥传统优势：既要保持增长又要维护高端定位；既要吸引更多消费者又不能丢掉传统积淀，这在中国市场是比其他任何地方都更难做到的平衡术。对某个热门品牌而言，尽管受到蜂拥而入的新买家的追捧，但成熟型客户可能不再忠诚于它，因为他们现在更热衷于小众品牌和个性产品。最糟糕的情况是，新买家会追随成熟型顾客的潮流，导致某些变得大众化的奢侈品牌最终被新老客户同时抛弃。品牌需要传承传统优势——比如，强调杰出工匠的技艺或强调品牌的悠久历史——来强化品牌优势。此举并不意味着彻底避免引入新产品线，而是要在强化核心优势的过程中进行扩张。品牌广告要主攻品牌的核心价值，专注于标志性的产品，不要全系列平均发力。而且核心产品要有足够丰富的款式和创新性，才能保证消费者的持续购买且越买越贵。
按照与品牌宣传、产品生产和全球形象相一致的公司战略制定价格：价格在中国有着重大的市场信号作用。价格决定了人们对价值的认知，所以一家公司的经典产品决不能打折出售。无论对谁都不打折，可确保有效提升品牌的尊贵度，尤其是品牌的经典产品更是不可打折。在保持经典产品价格稳定的同时，其他产品可以视库存管理需要调整售价，以防压货过多。对于某些通过开拓新的分销渠道（如工厂店、奥特莱斯或品牌网站）来扩大市场布局的品牌而言，降低某些产品的售价有可能吸引到那些对价格更加敏感的消费者。在对部分产品的降价促销力度上，降价不应对贵宾客户半遮半掩。总而言之，经典产品或主打品类绝不打折，在价格战略上应与其他产品严格分开对待。
在店面数量和品质之间寻求合理平衡：多数奢侈品牌近年来在中国大举扩张门店，现在到了思考如何优化其销售布局和提高现有门店销售水平的时候了。有些品牌为了实现扩张最大化，对店面选址的档次和营业面积打了折扣。结果是弊大于利。我们建议，这些品牌应重新装修、升级其现有门店，以确保其境内店面的外观和氛围与所有门店保持统一。好些成功的品牌还在一些相对落后、竞争对手尚未涉足的二、三线城市扩张。有些品牌厂商则开始减慢了扩张步伐，它们希望能集中精力做好核心的一线城市业务。
服务好那些既在境内又在境外购买的奢侈品消费群体：随着中国人的足迹遍布世界各地，保持品牌和产品形象在世界各地门店的一致性就变得至关重要。店面选址应考虑最大限度地吸引中国游客，并在这些门店配备会讲中文的销售代表，产品也要有中文的价格标签。中国人不再只是去香港或澳门，他们开始更多去周边的亚洲国家或者欧洲旅游。这一趋势意味着客户关系管理策略应着眼全球，而非仅仅是中国。从更高的层面来说，企业的组织架构应体现中国市场的重要性。跨国公司应该理顺总部和中国区业务之间的工作流程，实现直接沟通，从而做到对中国市场最新的发展和趋势在第一时间做出反馈。
实现卓越的客户关系管理：这种策略取得成功的基础是将一系列客户关系管理举措切实地贯彻到底。核心是技术，是对数据的使用，特别是从消费者交易行为中提取的数据。商家可以借此提高营销效率和有效性，以及提升商战能力。交易数据库的增大、社交媒体的普及，使得企业可以通过更大规模的数据、在更细化的层面上了解消费者。客户关系管理对于奢侈品商家更为重要，它能帮助商家为客户量身定制服务或提供限量的产品来吸引他们、打动他们。一旦能够从更细微层面了解消费者，就能更好地与消费者打交道。小规模、小范围地针对最优质客户提供贴心式服务，往往是最佳的途径。
把握网购的机遇：从长远来看，网络平台将不局限于为奢侈品消费者提供信息和与之沟通。即便店内体验对促成奢侈品购买举足轻重，但消费者的决策受网络信息的影响也越来越大。对于打算通过网络平台进入中国市场的奢侈品厂商，关键是要了解中国网购人群的特点。社交式购物——查看其他用户或名人明星的评论——是中国消费者网购的典型方式。同时，还要看到中国消费者对产品真伪和支付安全的担忧。充分考虑这些因素之后，奢侈品厂商应开始为做好网销渠道、打开相关电子商务渠道做好准备。奢侈品牌可以利用网络上的表现来加强消费者认知或正面指导消费者在社交网站上的有关评论，也应该利用这个优势来促进其实体店或互联网上的销售。
满足高端富裕群体的需求：高端富裕消费者青睐于定制的、低调的产品，所以需要为他们量身定制品牌和产品组合，可以采用限量版发售以制造稀缺和专属的感受。针对这群消费者的客户关系管理策略的要求要比一般的高得多得多：必须要有熟悉他们喜好、了解他们个人情况的店长来专门为他们提供服务；另外应配备专职销售团队积极培育与高端富裕人群的关系，在其消费决策过程中为其提供个性化的专业建议。中国的高端富裕消费者更喜爱而且很认可那种“人上人”的贵宾待遇和体验。门店的销售手法和服务模式也必须满足这类重点客户的专属性、私密性需求。所有品牌都要千方百计服务好这类消费者，邀请其参加高端专属的活动。
要切实落实上述战略举措并不是一件容易的事情，而且成本不低。但是对于奢侈品商家来说，认清本报告中提及的市场挑战是至关重要的：中国买家的奢侈品消费越来越走向境外；他们的奢侈品消费行为正在以惊人的速度成熟起来；他们购买奢侈品的方式或渠道正在慢慢发生改变。奢侈品商家必须实时对其战略做出相应的调整。
本报告全文请见：http：//www.mckinsey china.com/
Yuval Atsmon（安宏宇）是麦肯锡伦敦分公司全球董事；Diane Ducarme （杜迪妍）是麦肯锡上海分公司资深顾问；Max Magni（马思默）是麦肯锡香港分公司全球董事；吴宜蒨（Cathy Wu）是麦肯锡上海分公司项目经理。
本文作者谨向曾颖思、李丽华、陈红、金春芳、张悦、刘佳、Glenn Leibowitz（王磊智）和Paul Blustein为本文所作的贡献表示感谢。
麦肯锡公司版权所有（c）2013年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。
基础设施生产力：如何每年节省1万亿美元？
Jonathan Woetzel Herbert Pohl Richard Dobbs
推广现有的最佳做法和充分利用现有基础设施，各国的基础设施生产力因此将提高60%，相当于每年可节省1万亿美元投资。
应对全球庞大且不断增长的基础设施挑战对增长和发展至关重要，这些挑战对人类的日常生活将产生重大影响：有多少地球公民将获得水源？谁能找到工作？每天会堵车多长时间？等等。毫不夸张地说，让规划、交付和运营基础设施的方法尽善尽美是我们的道义责任。
麦肯锡全球研究院（MGI）预测，目前到2030年之间基础设施需投资57万亿美元才赶得上预估的全球GDP增长。该数字包括了运输（道路、铁路、港口和机场）、水、电和通讯所需的基础设施投资。
然而，在各国普遍采取财政从紧的时代，基础设施的投资变得越来越困难。与其讨论如何融资，不如研究如何在节省成本的同时，获得更多和质量更高的基础设施。
根据我们与各国政府部门、民营企业的合作、大量文献研究和400多个案例形成的洞见，麦肯锡预测，假如普遍采用已通过验证的最佳做法，全球因此而提高的基础设施生产力会降低40%的成本。换言之，最佳做法的广泛应用将在未来8年内年均节省1万亿美元。
未来18年需增加约60%投资
根据我们的计算，以2010年价格计算，为了支持目前到2030年的预期经济增长，全球基础设施投资在57万亿美元到67万亿美元之间，涵盖道路、铁路、港口、机场、水务与电信，但不包括社会基础设施，如学校或医院。
基础设施投资面临着一系列挑战，包括公共预算有限、缺乏放贷能力及银行体系更加严格的管制。无法满足基础设施需求将抑制全球GDP及就业增长，并损害欠发达国家对人类发展的努力。我们的分析同时显示，对基础设施的投资增加相当于GDP的1%，可以在印度创造340万个直接或间接的额外工作岗位，美国150万个，巴西130万个，印度尼西亚70万个。虽然民间金融可助一臂之力，但并非灵丹妙药。公私合营（PPP）仅占总体基础设施投资的较小部分——2006年至2009年，该数字在欧盟（EU）为0~12%，而英国若想在2011年至2015年间实现其雄心勃勃的目标，那么应达到22%。如果机构投资者对基础设施融资的分配额提升至目标水平，那么至2030年将会有2.5万亿美元额外的基础设施投资资金。这笔巨款也只能满足全球基础设施投资需求的一小部分而已。因此，我们要从其他方面入手，寻求彻底的解决方案——即提升全球基础设施投资的生产力。
每年可节省1万亿美元
通过在选择和建设新基础设施项目时推广最佳实践，并更充分地利用现有基础设施，各国可以在节省40%资金的情况下获得等量的基础设施。也就是说，基础设施生产力提升了60%。这就意味着，在过去18年，投资30万亿美元可建成价值相当于48万亿美元的基础设施（不包括电信，因为我们未将电信包括在最佳实践的案例研究之中），相当于每年节省1万亿美元。
实现基础设施生产力的提升并不需要突破性的创新，所需的仅仅是运用全球现有的且行之有效的实践。由于未能系统性地解决效率低下及生产力停滞的问题，因此在推动生产力提升方面存在巨大潜力。整体看来，许多国家仍然投资于考虑不周的项目、审批时间过长、错失以创新方式实现项目的机会，并且在选择建设昂贵的新项目前并未考虑充分利用现有资产。多年来，许多国家的基础设施项目选择、建设与运营流程没有任何改进，包括本可推动优化的治理体系也没有丝毫改变。例如在建筑行业，尽管其他行业的生产力已稳步改善且效果显著，但20年来就连许多发达国家该行业的劳动生产率也几乎是在原地踏步。
我们认为，以下三大杠杆能极大节省成本。
提高项目选择准确率，优化基础设施组合
通过对全球最佳做法的分析，我们发现保证项目结构合理是降低整体项目成本最有效的方法之一。一方面，很多投资项目无法真正解决实际需求，或者没有实现预期效果。另一方面，决策者往往单纯依靠增加实体建设的容量（例如：拓宽某条城市主干道路）“头痛医头”，而非考虑用其他方案解决资源瓶颈“多策并举”满足需求（例如：优化用地规划、改善公共交通，合理管理需求）。如果能提高项目选择准确率，优化基础设施组合，全球一年可以节约2000亿美元。
为实现如此大规模的成本节约，项目负责部门必须使用精确的筛选标准，保证拟建项目符合具体目标；同时利用以事实为基础的透明决策机制对项目优先排序。
例如：对于公共交通项目，新加坡政府制定了明确的筛选标准：所有相关项目必须能够有助于公共交通实现70%的使用率，以支撑这个人口密集的城市国家的社会经济发展目标。在智利，“国家公共投资系统”使用统一的格式、程序和衡量指标来评估所有拟建项目，项目否决率高达35%。该组织使用的成本效益分析还会考虑非财务性成本，例如：交通时间成本、社会折现率（当资源用于资助某个基础设施项目时该国的机会成本）。智利财政部掌控最终项目审批权，根据成本效益分析和国家目标双重因素决定资金的配置。
提高项目交付效率
提高项目交付效率不仅可以加快项目进度，而且每年可以节省成本4000亿美元。项目时间（或者项目超时）的主要驱动因素之一就是项目许可申请和土地征用过程，因此加快审批和征地对提高项目交付效率至关重要。在印度，由于征地困难，90%以上的公路项目都会比原计划时间拖延15%~20%。英国为了提高审批效率，英格兰和威尔士地区采用了一站式申请流程。澳大利亚新南威尔士州通过明确决策权限、协调相关机构决策流程，引进绩效评估等方式，一年内将审批时间缩短了11%。此外，英国和澳大利亚均设立了特别法庭，加速处理征地法律纠纷。
项目负责部门在制定合同时，可以鼓励承包商多多采用降本方法，包括利用“按成本设计原则”制定“最精简的技术方案”——以最低成本满足既定要求和规格，而不是一味地避免风险。还可以鼓励承包商采用先进建筑技术，包括在统一建筑标准和规格的基础上使用预制化和模块化建造，以及使用适合于建筑的精益制造方法。承包商管理一直是基础设施主管部门的软肋。强化承包商管理有助于减少项目延期、避免项目超支。最后，政府应当支持建筑业的升级转型。建筑业多年来面临组织不规范（易滋生腐败）、能力欠缺、培训不足、法规标准不健全、创新资金乏力等多重问题。要提高基础设施项目的产能、质量和时效性，必须实现建筑业全面升级。