培养中国商业领袖：
对话钱颖一
麦肯锡董事长兼全球总裁Dominic Barton (鲍达民）对话清华大学经济管理学院院长钱颖一，探讨了中国一流商业领袖的特质，以及未来继续成功所必备的技能。随着国家的变革，一流商业领袖的特质也在变化。
过去数十年，中国投资了上千亿美元打造硬件基础设施，支撑其成长为世界第二大经济体。展望未来，中产阶级不断壮大，他们对产品和服务的期望值越来越高，廉价劳动力不再是制造型企业的竞争优势，创新能力愈发重要，中国构建人力基础设施迫在眉睫。中国的本土企业，以及跨国公司面临着劳动力成本上涨、招聘过程拖长的挑战。此外，考虑到目前中国在诸多前沿所发生的变化，未来经理人势必不同于过去和当前的经理人——这为领导力培养提出了反思的新要求。
西方商学院，目前很多在中国设有分支机构，也加入了这次转型，中国也涌现出一批以商业管理为主的教育机构。一个著名的例子是清华大学经济管理学院。院长钱颖一1981年毕业于清华大学数学专业， 2006年担任清华经管学院院长，之前的25年在美国求学和任教。（钱院长拥有耶鲁大学和哥伦比亚大学的硕士学位，并于1990年获得哈佛大学经济学博士学位。）
钱院长在比较经济学和制度经济学上著作颇丰，曾分别执教于斯坦福大学、马里兰大学和伯克利加州大学。目前他正致力于帮助清华大学再思考适合中国商业领袖的教育课程。与钱院长对话的是麦肯锡董事长兼全球总裁鲍达民先生和上海分公司资深专家叶梅女士。钱院长分享了他在这一历程中的所学所获，以及西方公司需要了解的中国管理问题的微妙之处。
《麦肯锡季刊》：中国领导力培养的现状是怎样的？
钱颖一：这是个很有挑战的问题，因为在中国，所谓成功的商业领袖不限于一种模式。以我们的EMBA±学生为例。他们中有的来自国有企业2， 这些学生兼具政府官员的特质和优秀的管理特质，其中有些人还很有创业精神。这类学员可以游刃于政府和商界之间，这是国企领导人必须具备的重要技能之一。
而来自跨国公司的学生中大部分是中层管理人员。他们英语流利、规则意识强、知识面很广，具备西方商学院学生的标准技能。
最后，还有40%的学生是土生土长的创业者。有些人在IT或者其他专业领域有着很强的技术背景，而另一些人则受过不多的正规教育，还有一些人完全是自学成才。这类学员大多拥有极强的甚至是超常的人际交往能力。他们能够轻松应对新兴市场的不确定因素以及复杂多变的环境，包括政府官僚体系。这类学员极富创业精神。
以上三类商业领袖在当今中国都可以很成功，但是方式特征各异。
《麦肯锡季刊》：您认为未来五到十年间这三类领导力模式将发生哪些变化？
钱颖一
自2006年起任清华大学经济管理学院院长。先后获哥伦比亚大学硕士学位、耶鲁大学硕士学位，并于1990年获得哈佛大学经济学博士学位。
钱颖一：变化是必然的，但是很难说是怎样的变化。如果十年前你问我这个问题，我的回答是朝着更加市场化和国际化商业技能的方向变化。但在过去几年，我们看到一些人从民营企业回流到国有企业，甚至从领先的跨国公司回流到国有企业。中国的商业环境正在变得更为复杂。
《麦肯锡季刊》：这三类群体有哪些共同的技能要求？
钱颖一：“软”技能是中国所有企业领导者必须具备的：例如团队协作、沟通能力、文化差异的把控力——所有这些都将帮助他们与别人打交道。领导力正是建立在这些技能基础之上的。过去清华的优势多在“硬”技能方面，如会计、数学、科学和工程技术。五年前开始我们调整了MBA课程，重点强调“软”技能。例如，我们设计了领导力开发课程。我们还要求学生必修沟通、企业伦理和危机管理方面的课程。这些都是基础技能且非常重要，但还只是培养领导力的起点。
《麦肯锡季刊》：除了基础技能，您认为哪些特质对中国培养出一流商业领袖最为重要？
钱颖一：在EMBA开学典礼上对新生致词时，我很清楚大部分新学生已是进入不惑之年的成功人士。可以说，他们早已是领导者，有些在各自的企业中做得相当出色。我提醒他们记得这点。
然后我说希望他们不仅做好本企业的领导者，还要立志成为行业内的领军人物。如果他们真想在瞬息万变的中国成为领导者发挥影响力的话，就必须要富有远见，能够预见到未来发展趋势。区别“本年度最佳CEO”和“十年最佳CEO”的关键在于有远见。对于后者，我举高瞻远瞩的商业领袖乔布斯为例。
我希望学生做的第二件事，是他们应该运用批判性和创造性思维来思考。他们应该跳脱以往的思维模式，这在中国背景之下绝非易事。因为中国的学生所受的教育模式，大多都是死记硬背，寻找标准答案。跳脱以往的思维模式很不容易，因为到目前为止，周围的环境氛围都在倡导从众思维。不同于英语，甚至“批判”这个词在当代汉语中都带有负面含义。在清华，我们努力扭转这种心态，因为这是完成经管学院使命的必要条件：创造知识，培育领袖，贡献中国，影响世界。
《麦肯锡季刊》：西方经理人普遍认为心态差异或文化差异是他们在中国面临的独特挑战。您认为最大的差异是什么，又是怎样影响着商业领袖？
钱颖一：第一个差异是体制方面——中国的经济体制是一种从计划向市场过渡之中的体制。这种体制对西方经理人来说可能是非常大的挑战。除了正式规则之外，管理者还必须了解“潜规则”。你不仅要管理你的公司，同时还得熟知政府、政治和法律——你必须无所不知，但这些又瞬息万变。举例来说，美国的CEO只需雇佣律师或专业人士就可以了解和查明这些事情。但在中国，这是不够的， CEO必须亲自出马。在中国做CEO要知道得更多。
这也解释了为什么中国的学术界、政府和企业家三方交流的论坛数量远比美国多。我曾经询问一些企业家宁愿付费也要参加论坛的原因。他们说：“我们要了解政府政策的最新动态，了解政府对政策的解读以及将如何执行。”
第二个差异是文化方面，大多是围绕着人的文化。中国文化中特别注重人际关系和面子的价值。举例来说，美国公司可以有效率地做360度反馈评估，作为绩效考核的重要部分。但在中国，进行这种评估非常困难，因为员工不愿意给出如此诚实的评估——他们担心可能会因此得罪同事，破坏了个人的关系。在美国，如果上级严厉批评员工，他们会说：“那是针对事情的，不是针对个人的。”在中国，对事和对人是很难分开的。所以，在中国做事方式不同——即使你想达到同样的目的。
《麦肯锡季刊》：2006年你回中国担任清华大学经管学院的院长，从个人的角度来说，是否因文化差异而遇到困难？
钱颖一：当然有。作为一名社会科学家，我对中国的经济和企业作过很多学术研究，但这只是理论上的。但是直到担任院长，我才更加明白其中的问题。我在美国生活了25年，所以在某些方面举止更习惯于西方的规则。我也经历过许多曲折才学到一些教训。我把这种情况称之为“逆文化冲击”。