中国芯片制造商的未来
Gordon Orr，Christopher Thomas
中国政府曾多次尝试建立一个本地的半导体产业，但都未能开花结果。不过，现在看来，不管是产业或政策方面，都已出现转机。
毫无疑问，中国是半导体的最大消费国，占全球芯片需求量的45%，供内需与外销之用。然而，中国90%以上的芯片消费仰赖进口的集成电路。中国的集成电路公司较晚进入半导体市场，约落后其他国家20年，因此在这个成功与否有赖于规模与学习效率的产业里，中国一直都还在苦苦追赶其他竞争对手的脚步。中国政府曾多次尝试建立一个本地的半导体产业，但都未能开花结果。不过，现在看来，不管是产业或政策方面，都已出现转机。
中国设计的低成本智能型手机现在充斥市场，例如中国设计、采用Android系统的电话在五年前还是默默无闻的小兵，现在却已经拿下50%的全球市场。联想集团在2014年初先以23亿美元收购IBM名为“x86服务器”的低端服务器业务，再以近30亿美元从Google手上买下Motorola移动部门，这些重大收购案在显示硬件客户群正移往中国。
从汽车、工业控制到企业设备等，各个产业的跨国企业都纷纷在中国建置设计中心，以贴近消费者并利用中国本地人才。麦肯锡的专属调研结果显示50%以上的个人计算机以及30%至40% (常见于汽车、商业、消费者、工业、医疗应用程序中)的内建系统都含有所谓中国设计的内容，也就是由中国企业直接设计或是由国际公司的中国研究室研发。随着设计活动持续移往中国，中国很快就能左右全球高达50%的硬件设计(包括电话、无线设备、其他消费电子产品)。
无厂半导体公司亦在中国崛起，以服务本地消费者。举例来说，总部设在上海、设计手机芯片的展讯通信有限公司，以及总部设在深圳、专门供应华为、也是国内最大的半导体设计公司之一的海思半导体有限公司，都是近几年快速成长的本地设计公司。
本地晶圆厂则呈现缓慢但稳定的成长。随着三星、台积电、德州仪器等国际公司纷纷在中国设厂，上海华力微电子、中芯国际、武汉新芯等国内大晶圆厂可望因为一个真正的技术集群区的形成而受益。
以市场为基础的政策
之前由政府带头的投资活动并没有达到预期的效果，因此中国政府现在采取以市场为基础的投资方式，也就是说，由专业人士决定以获利为目的的投资基金如何配置，但仍会配合政府的政策目标。中国政府官员已经组织了一个独特的专门小组，负责制定一套积极成长策略。该小组也已经协助发展出一个政策框架，目标是在2020年前让该产业的复合年均增长率达到20%，而政府亦可能在未来的5至10年内提供最高1兆人民币(1700亿美元)的资金援助。
为了避免像以前一样出现一盘散沙的窘况，中国政府将致力培植全国冠军大厂/大省，也就是半导体市场各关键领域(包括设计、制造、模具、封装与测试)的佼佼者，以及几个有潜力形成技术集群区的省份。
举例来说，国有的紫光集团近来买下了中国前四大无厂半导体公司其中的两家(2013年以17亿元买下展讯通信，再以9亿元买下锐迪科微电子)，就是计划要将这两家合并。新政策框架特别鼓励中国封装与测试领域内的整合。
对半导体业的影响
本地化的压力上升
中国政府力促全国冠军大厂/大省形成的意图将对中国本地企业有利。根据业界估计， 2015年时全世界一半以上的电话将由中国原始设备制造商设计。在这种全国冠军模式下，国内供货商的低成本策略及强大的本地技术支持对制造商而言会更具吸引力。
对二级企业而言，会出现更多伙伴关系的机会
过去中国政府的政策多不优惠国际公司，不过现在，半导体业相关的中国政府领导人开始理解到需与国际级的技术公司合作，以加强本地人才的培育与供应。因此，他们比过去更愿意接受能让国际公司与国家冠军达到双赢的安排。
中国企业会越来越积极进行国际并购
的确，中国企业很难不靠外资就徒手建立一个完整且有竞争力的半导体价值链，而中国与国际企业合作可能也不足以达到政府目标。中国应该会持续积极寻求取得国际知识产权及专门技术的机会，以移转回国内。
跨国企业该如何因应？
虽然这几年多数国际半导体大厂已大力投资在中国的运营，但是很多公司仍未能充分发挥实力，特别是销售与营销以外的部门。鉴于前述之未来政策及产业趋势，建议大型公司持续扩大他们在中国的布局。
从最迫在眉睫之处着手，也就是思考中国政策转变的可能效应。可以反思的问题包括：贵公司的运营该如何与中国政府的新计划相配合？您在中国的关系是否良好到可以让您预知国内政策转变可能带来的风险？
与市场相关的问题包括：面对中国客户特异的购买因子及供货商管理哲学，贵公司是否掌握能打败群雄的产品计划？贵公司是否能跟本地公司一样，快速响应中国消费者的新需求？随着国际客户纷纷在中国建置设计中心，贵公司是否能跟着你们的客户移动？
与能力相关的问题包括：贵公司如何善用中国的制造及设计人才以在中
国国内，甚至在国际上，大放异彩？贵公司在中国的领导阶层的能力与授权是否跟总部相当？贵公司的国际领导人跟中国市场之间是否有足够的联结、经验及认识？贵公司在中国的人才库有多充实？
这些问题都没有一个正确答案。各企业到了中国，都会因其在市场上的不同角色及地位，而各自面临独特的挑战。
Gordon Orr（欧高敦）是麦肯锡全球资深董事，常驻上海分公司；
Christopher Thomas（唐睿思）是麦肯锡全球副董事，常驻北京分公司。
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涅槃之旅始于修身：陈小军访谈录
徐军，揣姝茵，林琳
台州银行是一家中国领先的城市商业银行，同样领先的是它对企业软实力——领导力提升的注重。台州银行董事长陈小军与我们分享了他的感悟和集团的转变。
从6名员工、10万元资本金的城市信用社起步，偏居浙东一隅的台州银行只用了26年的时间就树立了中国小微信贷的标杆：资产总额上千亿台阶，各项存贷款余额每年保持较高速度的增长，不良贷款率多年保持在1%以下，股东权益回报率大幅超越同业水平。如今，台州银行已挺进世界前1000家银行和亚洲前300家银行之列，在英国《银行家》杂志公布的2014年全球1000家银行中排名第523位，较上一年上升66位，并且是全国唯一一家蝉联5届中国银监会“小微企业金融服务先进单位”的法人金融机构。而在创造出色业绩的同时，台州银行正经历着一次从市场到管理再到文化的全面转型：2010年开始从台州走出去，4年间已拥有6000余名员工，在全国设有10余家分行和村镇银行，并进一步深耕“社区银行”；2012年开始实施领导力提升工程；2014年以“公益年”为主题，持续开展各类公益活动……
“26年以来，我们始终坚持服务小微企业，让更多的弱势人群享受到一流的金融服务。同时，我们致力于打造让员工更幸福的企业文化，只有员工快乐了，才能让客户更快乐。”台州银行董事长陈小军如是说。方脸、浓眉、下巴宽大的他给人以朴实可亲且意志坚定的印象。就在接受我们访谈的这天下午，他为台州银行中层副职领导力培训结业的60名学员作了《我们的未来在我们手中》的发言。
《麦肯锡季刊》：台州银行对领导力提升从2012年就开始了，这在国内同行业企业中是非常领先的。当时您本人参加了为期六个月的领导力培训，请谈谈那段经历对您最大的价值是什么？
陈小军
高级经济师，台州银行董事长兼党委书记。
1963年出生于浙江台州路桥， 1988年6月6日创办路桥银座金融服务社，2002年组建成立台州商业银行，成为全国首家政府不控股的城市商业银行。2010年更名为台州银行。
陈小军本人也被授予“2005年度风云浙商”，2007年、2008年“中国城商行年度人物”、“2010中国银行业年度人物”、“2011中国银行业年度人物”等多项荣誉。其主创的《小额信贷技术与管理能力建设》更是获得了“全国企业管理现代化创新成果一等奖”。
陈小军：2010年，我们决定从台州走出去，跨区域扩张，这时候问题出来了，初创期一直秉承的管理思路、企业文化和行为方式行不通了。以前我们在台州本地发展，规模比较小，政令比较畅通，情况也都熟悉，而且大家都是本地人，沟通、理念、生活习惯一样，很容易走到一起，很容易统一思想。我们没有觉得这种管理模式有什么问题，因此没有为异地扩张做好准备，说出去就出去了。
结果一出去就乱套了，首先，陌生的环境和新的客户我们不熟悉。其次，异地员工的思维方法、生活习惯，以及他们的理念，都与本地员工有很大的不同。他们对我们的一些管理方法不认同，有许多的看法、意见，统一思想非常困难。公司管理层也很焦虑，外派过去的业务经理也很委屈，说在外地很辛苦，总行应该给予支持而不是一味指责。到后来，本地员工不愿意出去，外地招聘的员工又融不进我们的文化。说实话，当时情况的确比较混乱。为什么本地发展业务的成功经验，到了异地会如此困难？我们不理解。
那个时候也是机缘巧合，我们的战略伙伴平安集团为帮助其投资的企业培养与时俱进的领导力，建议台州银行参加第一期领导力培训。我们领导班子所有成员参加了为期6个月的培训。到2012年11月结业时，我们受到了很大的震撼，整个领导班子的转变是比较显著的。就我个人来说，开始有意识地思考如何改变自己。
《麦肯锡季刊》：请您具体谈一谈领导班子的转变。
陈小军：我们觉得最重要的一点就是，领导必须以身作则、发自内心地率先做出改变，才能被员工所接受，进而改变别人。举个例子，比如说谈话的方式，以前是单向的，一味地推。现在逐渐形成双向、反馈的系统。以前领导班子找下属谈话，还是比较简单粗暴的，往往是劈头盖脸告诉他要怎么做，三言两语就完事了，这种谈话方式的收效可想而知。现在我们更注重过程，谈话之前会花时间做大量“功课”，了解员工的性格、优缺点，找到一个好的沟通方式，以欣赏和尊重的心态让他明白谈话不是指责，而是想办法帮助他。以前跟员工谈完话，他们心情不舒服，有意见。现在谈完后心里舒服了，自身也有主观动力想往好的方向去改。这样谈话的目的就达到了。
另外一个感悟是管理的方法。以前领导班子可能更注重管事，现在我们提出从管事向管人转变，比如，高管班子的建设、领导人选拔和培养，必须自己亲自抓，不能只是交给人力资源部门去做。不但要口头讲，而且要切实从时间、精力的分配上将其列为自己的头等大事。以前是该我做的、不该我做的都在做，大事小事不放手，总觉得只有自己亲自做才放心，事事亲力亲为。现在我把自己当成教练，更注重培养员工的能力，鼓励员工独立思考，释放他们的能量。
《麦肯锡季刊》：我们看到越来越多的中国企业开始重视领导力的培训，进修、考察、内训……但往往流于表面，未能系统地发现、选拔、培养和保留人才。如何从“管理创新”过渡到“固化体制”，内化成组织不可分割的一部分。在这方面，您有哪些经验可以与我们分享？