群体冲突剖解
保险公司财务部的吴经理很恼火，事情缘于他的下属小刘来抱怨，说在内部控制管理时需要业务部配合一下，但业务部的人很拽，说这个不属于他们的工作范畴，随后每天不见人影，打电话过去，又说忙于跑业务……小刘甚至找了业务部的主管，可事情还是一拖又拖，显然，业务部的主管也不把自己的工作当回事。吴经理因此去找了业务部主管，可是对方也就当面敷衍几句了事了，没有实质性的动作。
后来，业务部再来报销什么单子，吴经理也就处处设卡，或者无故拖延，小小地报复了一下。这两个部门的梁子就这么结下来了……业务部和财务部这两个部门的冲突，其实就是管理学上定义的群体冲突。
“有人的地方，就有江湖”。心理学认为，冲突是人类不可避免的心理体验，是两种目标的互不相容和互相排斥。而群体冲突则是发生在组织关系中的一种正常行为，当双方的目标与期望出现分歧时，便会发生这样的行为。
冲突，也是一种心理经历，有一个酝酿培植—刺激突发—情绪宣泄—理性控制—恢复平衡的过程。为了解决冲突，人们应遵循人类心理规律，通过心理疏导，唤起理智感，让不同群体的矛盾得到解决；摆脱消极情绪对心理趋向和事态发展的左右，在心理相融的气氛中和平解决冲突。
群体冲突五部曲
遇到过一家民营企业，原先的厂长、科长等中层干部都是本土人士，平时交流都讲宁波话，对彼此的为人处事和家庭背景几乎知根知底，既是事业伙伴又有兄弟情谊。前几年，总经理从台湾请来了企业宣传总监，从美国请来了市场总监，他们又带来了各自的得力干将，准备在公司里大展宏图，这下，矛盾就出来了。我们就以此为例，来分析一下群体冲突发生的过程。
冲突萌芽阶段
这些高薪聘请的新中层的到来，的确给公司带来了新的气象，但也带来了气氛的微妙改变。厂长们觉得这些外来的和尚不好对付，更怕一朝天子一朝臣，自己地位不保。而“外来和尚们”则认为这是一帮不懂管理的土包子，要好好给他们上上课。
很显然，这个时候，双方就出现了潜在的对立和不统一，当组织中群体双方意见不能协调一致时，就会出现这样的“潜意识”。如果再加上沟通不能有效进行，以及每个人的价值观不同，这些都构成了冲突产生的基础。
冲突形成阶段
双方首先是各自对彼此看不顺眼；随后，经过工作的接触，双方在言语和行为上的差异开始表现出来；然后大家就都有了各自感情的投入，虽然没有正面冲突，但内心有了敌对的情绪。这个阶段，冲突带来的是情感上和心理上的紧张、挫折。
冲突触发阶段
本土中层和外来中层，经过了彼此“别苗头”的初级阶段，之后就升级到了互相对立的局面。尤其是每到开会的时候，总是泾渭分明地分成两派，对任何决策的制定都是互不相让，争论不休，这样，对公司而言明显降低了效率，产生了不必要的消耗，总经理为此非常苦恼。这个阶段，冲突的表现是一个行为意向，因为冲突这个事实已经被双方认知，由于竞争、协作、迁就、回避、折中等形式，群体的双方将进行沟通解决。
冲突爆发阶段
当双方的分歧上升到一定的阶段，就会导致冲突行为的发生。冲突行为由于破坏程度的不同，会对组织产生不同的影响，所以冲突在此阶段是具有破坏性的，组织应引起足够的重视。比如，内外中层在以后的合作中变得不畅，变成两个敌对的小团体，对各自的工作不予配合，这对公司的伤害是显而易见的。
冲突消失阶段
冲突的发生终将以各种形式被平息，根据破坏程度的不同，组织采取的措施也不相同。这个阶段就是总结经验，制定预防措施的关键时期，以应对可能再次发生的冲突或者预防其再次发生。在我们的这个实例中，总经理最后出面，对各自的人事关系做了调整，把两个敌对的团体解散重组，彼此监督制约，但在利益上又存在牵制和共享，然后又开展了企业文化的建设。最后，这两个群体的冲突被完美地平息了。
冲突带来的内部演变
某文具公司，未婚女工比较多，她们认为公司的制度不合理，已婚女工的待遇比较优厚，侵犯了自己的利益，于是就把要求修改制度的意见提了上去。已婚女工一听，自然就光火了，这是一个典型的“女人何苦为难女人”的冲突。
在这一冲突发生后，我发现，无论是未婚还是已婚女工的群体内，她们在知觉、态度和行为等方面都产生了一些变化，这些变化特别值得群体或组织的领导人关注，因为通过利用冲突带来的变化和影响，可以顺势将事态带往有利的趋向。
（1）忠于群体。当面临外来威胁时，群体要求各成员忠于群体，这时群体对其成员与群体以外的人的社会交往不仅不提倡，而且是明确地阻拦。因为他们认为，这种交往可能会无意中泄漏策略与机密。这时群体对不合群的人往往监视更严并且处以重罚。就像上面提到的两群女工，几乎就这么断绝了往来。
（2）重视任务。由于冲突，群体尽最大努力干好工作的压力增加了，因此，群体对成员的个人需要及关心程度降低，而对完成任务却更为关心，群体气氛变得不像以前那样不拘礼节。这在已婚女工的群体内表现得尤为明显，她们在内心对任务的空前重视，只是想证明：她们的所得是合理的。
（3）群体的领导作风趋于武断。当出现群体冲突时，对群体来说，能以统一的方式迅速对其他群体的活动作出反应就显得尤其重要。民主的工作方式可能会削弱群体迅速作出反应的能力。更为糟糕的是，民主的领导方式允许发表不同的意见、观点；相反，比较专断的领导方式加强了群体对外来威胁迅速作出反应以及建立统一战线的能力。
（4）组织和结构更加“刚性”。如前所述，由于发生冲突，群体更为关心任务的完成，领导作风更为专断。与此相一致，工作群体的组织和结构更为“刚性”。
（5）群体凝聚力增强。面对外来威胁，群体成员之间过去的分歧与纠纷不复存在，群体上下同心协力地迎接挑战，这时各群体成员会发现无论是作为整体的群体还是群体的每个成员都比以前可爱多了，因为他们现在站在了统一战线，与自己没有分歧的人都是自己人。
还有一个例子也可以说明群体冲突的动态。每到年底，绝大多数部门都在计划周期高峰时和公司商谈，为来年制定群体工作目标并争取尽可能多的资源。这个时候，各个群体之间互相争夺稀少的资源的表现，正是符合上面指出的那些动态。例如，群体变得更加以工作为中心，午餐后的网球活动变成了工作午餐，群体成员可能要工作更长时间，甚至周末也得工作；领导也变得更武断，把评价计划的责任分配给各成员，并协调他们的活动；群体成员间观点的差异显得不再那么重要，对群体的感情也加深了。
群体冲突不可避免
群体冲突最常见的原因可能是出自几个不同部门之间的工作协调问题，而摩擦常常发生在这一过程中。其实，群体冲突是不可避免的，它无时无刻不在组织中发生，所以，我们首先要了解冲突发生的原因，这样才能更好地预防和协调。
在房产公司，广告文案策划部门要依赖市场调研部门的前期调查数据。又比如，在建筑公司，建筑师设计的规格参数成为工程部门工作的起点。这些彼此依赖的部门，它们之间的绩效影响越大，群体冲突的可能性也就越大。
在宁波某大型建筑开发企业，采购部和工程部常常因为任务依赖性而发生冲突。采购部旨在质量要求的前提下以最低成本购买原材料，他们特别不希望工程部门告诉他们应该购买什么特定牌子的物品，他们只要得到所采购物品的功能性规格，以便能够更有效地和许多供应商讨价还价。然而，采购人员的这种要求却会造成工程师工作量的增加，因为如果那样的话，工程师必须在材料订单中提供更详细的资料，而且还必须测试多种牌子的产品，以确定哪些能够符合他们的规格要求。工程部和采购部双方都认为对方侵犯了本属于自己管理的职责范围。
还有，生产部门和质量保证部门，这也是非常容易产生冲突的两个群体：生产部门生产出来的产品，由质量保证部门来检验安全性和其他标准，质量保证部门再把那些不合标准、需要修正的产品送返生产部门。如果有协调和沟通上的不妥，很容易就产生矛盾了。
如果组织不明确规定哪个群体应对某项活动负责，那么群体冲突也可能发生。这种对工作职责缺乏明确规定的情况称为工作模糊。工作模糊常常引起工作群体间的相互敌视。因为工作模糊往往使得重要的工作责任模棱两可，处于群体之间谁也不负责的真空之中，而每个群体却因为它所认为的是对方的缺点而感到义愤填膺。
某外贸公司，该公司的人事部门和特定的职能部门（类似营销、生产、财务部门等）在招收新员工时都负有责任：鉴定应试者，面试候选人，做出录用决策并商定工资，但却没有明确规定谁最终有权决定，因此在执行录用的决策上双方就发生了冲突。正是由于公司没有明确规定所造成的工作模糊，致使人事部门和其他的职能部门各自宣称自己有决定权。
不同职能部门的时间、目标和人际关系会有差异。研究开发部门需要组织的松散性、社团性和非正规性，而这些如发生在制造部门中，将会造成组织功能失调。两个工作群体的目标、时间和人际关系差异越大，在不得不协调他们的工作时，两个群体就越容易发生冲突。这些工作方向上的差异使各群体对其他群体的行为感到失望或不可理解。
矛盾的奖赏制度也会引发冲突。有时，组织的奖赏制度的设计造成这样一种情形：一个群体只能通过牺牲其他群体的利益来实现自己的目标。例如，职能部门可能会由于削减成本和人员而受到奖赏，而直线部门为了增加产品销售量，不得不更加依赖于职能部门如广告部，然而职能部门因为降低了成本和削减了人员正在受到表彰，因而向直线部门提供他们所要求的服务种类可能会使他们不能完成目标。可见，冲突的奖赏制度不可避免地会导致群体间关系的恶化。
管理者有时利用群体间的竞争作为激励工人的一种手段。不幸的是，这个理论虽然看上去似乎很诱人，但实际上群体间的竞争常常导致群体间冲突的增加，而生产效率却没有得到提高。比如，销售部门经常划分小组进行管理，推销最多的小组就能得到一些特别的奖金。然而，如果销售群体之间相互合作、共用办公室和分担辅助群体的费用，并努力向同一顾客推销若干产品的话，那么组织的生产效率可能会更高。
解决群体冲突要讲策略
群体冲突是在群体之间公开表露出来的敌意和相互对对方活动的干涉。目前对组织中存在的冲突有了三种不同的观点：
第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应尽可能避免和清除冲突。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织都无法避免的自然现象，不仅不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
所以说，冲突的特性是二重性的，要区别对待。那么，非良性与良性的冲突如何来界定呢？如果群体伤害了组织机体，影响了公司的正常运营，也间接损害了群体内成员的利益与公司的整体利益，那就是非良性的冲突；而良性冲突是群体之间因工作次序、内部竞争产生的、可控的甚至能产生推动力的冲突。
非良性冲突要坚决解决
一方面，一个组织如果连争论都很少，久而久之，这个组织就会反应迟钝，缺乏创新，形同一潭死水。另一方面，如果冲突过多，将使组织内个体关系紧张，工作情绪不高，从而影响工作协调，管理混乱，久而久之，组织内出现各自为政、互不买账的现象。而且，若冲突的基点是恶性的而且失控，轻则造成人际关系紧张、产生内耗，重则会威胁组织的生存。
对管理冲突性质的认定，是采取不同策略的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的措施和政策，给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给予充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。
同时，组织冲突的破坏性和建设性，往往是与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利；而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导者所关注的重要问题。