（1）保持沉默。
一般来说，下属进行越级沟通也是自己的一项权利和自由。主管领导不能也没必要对其进行无原则的干涉。因此，对待下属的越级沟通，领导者首先要提高包容能力。要增强领导修养和风度，坚持宽怀为本，不能搞高压政策，动不动就给越级沟通的下属“穿小鞋”，那样做不但于事无补，还极有可能会进一步加剧彼此之间的矛盾，损害自身的领导形象，影响正常的人际关系和工作的开展。其次要学会装聋作哑，最大限度地保持沉默。一般情况下，下属的越级沟通大多是暗中进行的，不会直接给工作带来什么大的负面影响。主管领导只要自身行得正，坐得端，那么就应该相信下属越级沟通是不会给自己带来不利影响的。大可不必为之动怒，要学会视而不见，听而不闻。特别是对那些还要一起共事的下属，要学会让一步，尊重下属的人格尊严，以便更好地合作共事，谨防直言无忌，恶化事态，弄得彼此下不了台，不好收场。再次要理解下属。工作中，领导者不可能把任何事情都做得让所有的下属都满意，再高明的领导有时也会有不怎么高明的举动。既然你的言行不高明，那么不让人说也是不现实的。通常情况下，下属也有自己的难处，有些事情也可能非主管领导之力所能及，迫不得已才越级沟通的。因此，领导者要经常作换位思考，多理解下属的难处，从而更为冷静地对待下属的越级沟通，以寻求最佳的解决办法。
（2）深刻反省，找准问题。
领导者在发现下属有越级沟通现象时，不能一味地把责任都推到下属身上，认为他们不听话，有野心，而要先从自身找原因。一要针对工作的实际情况，善于回头总结和经常作自我反省，及时改进工作中的不足和失误，在用人和重大问题的决策上力求公道正派和准确，发扬民主作风；在业务理论知识学习和掌握上做到与时俱进，勤学笃行，良好的素养和能力领导下属开展工作，这是减少下属越级沟通的根本。二要努力克服传统的官本位思想，多与下属交流工作情况、生活情况，与下属打成一片，融为一体，这才是高明领导者的明智之举，不能一朝权在手，便把令来行；只让下属做工作，不让下属行使发言的权利。在下属面前整天摆出一副威严的样子，是不会深得人心的，只能让下属敬而远之，并直接或间接地导致下属越级沟通。三要主动搞好服务。领导者在工作生活中要关心爱护下属，为下属的成长搭桥铺路。创造良好的环境，不能对其漠不关心，不闻不问，让下属在有些情况下不得不去越级沟通。
（3）主动把握，坚持原则。
下属越级沟通会在很大程度上分散其工作精力，有时处理不当，还会人为地影响团结和制造矛盾，破坏正常的上下级关系，影响各项工作的正常开展。因此，领导者对下属的越级沟通在保持宽容理解的同时，还要把握好度，不能一味地无原则地听之任之。一要主动把握，加强对下属日常工作的管理，不断建立健全各项工作制度，靠良好的机制和制度来约束下属，谨防在管理上出现真空，致使下属产生不良的心态和想法。
（4）要区别对待不同的越级沟通。
对待那些正当的或没有造成不良影响的越级沟通，要善于从正面做好下属的思想工作，诚心诚意地为其解决问题；对那些动机不纯或有其他不可告人目的的越级沟通，则要严格按原则办事，不能让他们尝到甜头，并要以恰当的方式进行耐心的说服和批评教育，促其改正；对那些无视组织纪律和心术不正、恶意破坏团结的越级沟通，领导者要坚持按照组织纪律和原则进行处理，不能持无所谓的纵容态度，避免养痈遗患，给全局工作带来被动。
案例
越级汇报的烦恼
“5个月前，公司面临上市的筹备期，相应公司也做了组织架构优化，从内部提升了很多中层经理人。其中你是作为重点培养对象提拔进了公司市场部，任市场部总监。”A公司分管战略和市场的副总吴先生对市场总监杨辉说，“但是，你到任4个月来，我经常需要帮市场部处理一些属于你职责范围内的事情，市场部员工大事小事都喜欢到我这里汇报，市场部的工作开展得也不是很顺利。”
领导不满，杨辉自己也非常郁闷。他说自己的工作就像“风箱里的老鼠”，老板认为他的管理能力没有发挥出来，是在“捣糨糊”，什么事情都要跟自己汇报；而下属则感觉这个新上司，管理太面面俱到，事无巨细，简直就是一个爱唠叨的“老太太”。做什么决定都不如大老板干脆直接。
杨辉挂帅的市场部，负责公关宣传、品牌管理和企业文化。十几号人的市场部门在一个大型电子企业里面，原本是一个很边缘的部门。公司面临上市之际，组织架构进行了变革，这也是4个月前，杨辉从分公司的办公室主任，一下子被提升到了集团总部的市场部总监的位置。
“空降兵”杨辉到任后经过两周的观察，发现市场部的管理非常松散，诸如媒体联系、广告管理、企业文化建设等，没有任何成文的东西。虽然有小部门的划分，但每个人的岗位职责不清楚，员工就是等在那里听领导命令。领导下具体指示才开始干工作；如果领导没有指示，要么就在那里盯着电脑不知道忙什么，要么就是煲电话粥。
杨辉带领员工开始为市场部“做规矩”——建章立制，并明确各个岗位的职责分工。明确了各个岗位的职责后，杨辉按照新的岗位职责，把各项建章立制的工作交给了每个岗位的员工。在接到任务时，有几个员工表现得很雀跃，大有在新领导面前争取好印象的感觉。但正是这些表现踊跃的员工，回到各自办公室后，却实行“拖”字诀。直到最后被杨辉催得说不过去，才拿出一份莫名其妙的计划或者管理办法。而几个表现平静的员工，在规定时间内都上交了任务。
发挥个人沟通的长处，杨辉为此和每个员工都进行了一对一的沟通。对那些态度敷衍的员工，他说尽了鼓励的话后，给每个人规定了最后交付任务的期限。
经过几个回合的沟通，一个个管理办法和工作计划初稿纷纷出笼。每完成一个，杨辉都要交给自己的顶头上司吴新启过目。吴新启有任何意见，杨辉都要和员工去做具体沟通，进行修改。一个多月后，市场部的工作在杨辉夜以继日的沟通中，进入了正轨。
市场部辛苦建立起的平衡，维持了两个多月后，在杨辉一次出差后被打破。因为要参加央视的广告招标和与广告商谈合作，杨辉去北京出差一周。在此期间，市场部员工直接跟吴新启汇报。这个时候，员工们发现，原本要经过多个回合、很长时间才能完成的工作，跟吴新启汇报后，吴新启可以直接拍板，甚至包括一个对外发布的新闻稿，不必经过杨辉的咬文嚼字后，很快就能发给媒体。
吴新启不知道员工的想法，只是感觉自己忽然多出了很多事情，市场部员工闲着没事就往他的办公室跑。动不动就电话过来催他决定一件事情。“我这个领导怎么成了被员工管了！”吴新启颇有不满。这种状况在杨辉出差回来后稍有缓解。但一些已经尝到“甜头”的员工却对杨辉开始视若无物，坚持有事直接给吴新启汇报。吴新启在对杨辉抱怨后，还是亲自解决了这些汇报事项。杨辉发现自己似乎正变得越来越“清闲”，员工有事情不和他谈，直接去找吴新启汇报，甚至有的事情定下后，杨辉成了“最后一个知道的人”。在“怨气”到达了一个极限后，终于在一次大部门会议（有顶头上司吴新启参加的全部门的会议）上爆发出来，当场和一个参加会议的员工吵起来。因为这名员工在会议中听到杨辉给他分配任务，让他去各个分公司做需求调研，直接回答说“我没时间，吴总让我把公司内部沟通计划做好并传达下去”。
经过大吵后，杨辉的烦恼无处排解：领导根本不信任我，而且纵容员工越级汇报，我成什么了！而吴新启更是感觉杨辉的行为和职位不符：和员工沟通不良，工作不到位，导致我过多参与部门管理，是能力有问题！
这是一个越级汇报的典型案例，相信发生这种情况的公司不在少数。它也生动地告诉我们领导力的问题无处不在。
笔者分别从该案例中的三个角色来分析员工越级汇报产生的原因。
焦点人物市场总监杨辉是新任总监，到任后“发现市场部的管理非常松散”，用我们常用的管理寓言来说就是工作没有流程和规范，靠领导指示工作。杨辉的“建章立制”试图将人治变为法治。但他没有做好变革过程中的管理，没有设法去改变员工的行为，而是过多地关注于具体的流程和规范的修订，导致员工感到管得太具体，这可能和他原来形成的工作作风有关。
员工在这种变化中没有得到好处，而感受到的是在制定规范中吴新启仍然是最后决策者，杨辉在中间似乎只是传话筒，没有建立起个人威信，员工为提高办事效率一有机会自然就会直接找吴总。
另一关键人物吴新启，看上去他还是非常支持市场部的工作，但是员工的越级汇报多半是他的责任。作为主管领导的吴新启，在杨辉上任伊始，就应该和他讨论市场部的职能、工作方式，听取他的意见。如果建章立制不是当前工作的重点，或者说目前企业的规模更应采用灵活的管理方式，那么他就应该主动配合这种改变，而不是越俎代庖直接指挥，给员工下指示。即便在紧急情况下的越级指挥也应先告知杨辉，要让员工觉得找他仍然需要通过杨辉，帮助杨辉树立威信，更不能习惯成自然地直接参与市场部的日常管理，客观上鼓励员工直接找他。
如果笔者是杨辉的上司，第一，要充分交代市场部工作的要求以及短期、长期要达到的目标，同时充分听取他对市场部工作的想法；第二，发挥他做事具体的长处，而市场部的问题正需要像他这样的人来梳理，帮助他建立起流程化的工作方式；第三，如果发生员工直接来找，非原则和重大问题立即回绝，而重大问题则找杨辉共同商量。在紧急情况下，可以先告知杨辉然后再行决策，至少做到决策时告知杨辉，在现代通信如此发达的条件下应该完全能做到。第四，在日常工作中不轻易发指令作指示，特别是具体指示，设法让杨辉发布，而不亲自上场。
而作为杨辉应该采取的行动是：
首先要取得吴总的支持，充分讨论要做的事情的意义，并且指出工作方式和员工行为需要相应作出的改变，同时争取他的配合，向他提出一些建议。比如为避免员工过多打扰他，对于越级汇报尽量推给我，遇到重大问题主动向他汇报，并定期汇报市场部的工作情况。当然，界定决策权限是前提条件，也要和吴总充分沟通。
规范最终是为了提高效率，所以一定是在实践中去完善，而不是为规范而规范。要充分理解员工操作中碰到的问题，及时解决并修改规范，使得员工在这种改变中得到好处。
取得员工的支持，要让员工理解规范化的工作才有效率，员工也会更有方向，同时也要认识到厘清职责才能使员工更有工作拥有感和成就感，而不是一个简单的任人摆布的操作工具，也更能发挥主观能动性和创造力；在实践中获取更多的知识和技能，提高自身价值。
也要反省一下自身领导风格，是否需要提高决策力，在充分了解的情况下行事是否迅速、果断；也可以给自己定个规矩，对于员工的请求必有反应，不能当即决策的限期决策。
员工和管理层要说的真心话
员工和管理者之间的矛盾是不是一对不可调和的矛盾呢？这种矛盾是不是没有任何可以解决的办法？显然不是。从世界各大优秀企业管理者和员工之间形成的和谐关系中，我们不难得出一个结论：员工和管理者之间可以形成和谐共赢的关系，只要双方愿意这么去做。
关于建议：“不是我不提建议”
很多企业的领导人都会抱怨：“我们公司的员工从来不给我们提建议，即使是出现错误，也只是简单地去改正，从来没有对公司的政策、决定提出过改进意见。开会的时候，向他们征求意见也是低着头。”
员工是一线的执行者，对企业的情况应该非常了解，特别是对于一些不足、需要改进之处自然了然于胸。按理说，他们应该多提意见，让领导知道问题所在才对，可为什么偏偏闭口不提？
陆羽是一名图书编辑，刚跳槽到新的出版公司。因为有8年大型出版社的工作经验，在这家刚起步的公司中，他显得很有经验。对于出版界的很多东西，老总还不是非常清楚。所以陆羽凭借自己的能力和经验，一次又一次地给老总提出了自己的意见和建议。原本以为老总会听从自己的建议，并且把事情做得更好，没想到，老总不但没有听，还和办公室主任说：“这个编辑，仗着自己有点经验，就不知道几斤几两了……”
这话很快传到了陆羽耳中，陆羽虽然心里很难受，但是最终还是忍了下来，并且给自己定了一个规矩：少说话，多做事。从此以后，在公司的业务会上，就再也看不到陆羽的侃侃而谈。他再也没有给老板提过意见。虽然有好几次，老板因为某些事情做得不好，征询陆羽的意见，陆羽也一律保留。其他员工看到这么有经验的陆羽都没有发表意见，那么自己还凑什么热闹，于是都纷纷闭上了嘴。
就这样，老总成了孤家寡人，谁也不愿意多和他说一句话。他怎么吩咐员工，员工就怎么执行。很快，公司就陷入了经营危机中，而老板却把责任归在员工不善于提意见和建议上。