趋势五：资本向零售倾斜
资本是敏锐的，资本是逐利的，资本是嗜血的。经历互联网的时期，资本开始对零售暗送秋波。2012年以后的零售业和资本的对家额将更加频繁，无论VC还是PE，随着零售业态竞争的加剧，资本与零售合作的机会将会增多。零售题材是资本一直看好的业态。无论外资还是本土都一律成为资本的猎物。反过来，由于零售业的激烈竞争，必须依靠资本的力量突破区域阻隔，实现零售品牌的再度腾飞。
趋势六：连锁零售成为最佳业态
连锁经营，超市便利店、连锁家电卖场、连锁药店、连锁餐饮纷纷尝到甜头。经过前期的探索和铺垫，以规模化、信息化为基础的大型连锁超市、便利店、连锁专卖店将不断产生，“这将有效降低零售的流通成本，同时让消费的方便性和可选择程度增加，成为全市零售额增长的重要推动力”。随着中国市场的深化，连锁经营的商业模式逐渐成为业内的最佳业态，究其原因是连锁代表的是工业化大生产的衍生体。连锁经营以其较高的性价比，丰富的产品，通过“联合化、统一化、专业化和规范化”等手段，实现规模化经营、标准化服务和科学化管理，达到提高整体商业经营体系协调动作能力和规模经济效益的目的，在品牌管理、传播、物流等方面体现优势，使之成为现今主流的零售业态。
趋势七：连锁企业进入品牌运作阶段
连锁经营的优势是快速复制，快速扩张，抢地盘为先，练内功为后，这就为连锁企业的可持续发展带来弊端。未来10年连锁企业的发展将关注自身品牌的建设。
趋势八：门店续租风险加大
除了人力成本的大幅上涨，零售业2012年最头疼的问题还有门店续租，根据中国连锁经营协会的调查，零售企业续租门店的租金平均上涨了30%。而在《中华合作时报·超市周刊》的调查中，有些企业门店的续租租金上涨达100%甚至更离谱。
事实上，这已经给零售企业带来不小的负面效应。2010年连锁百强企业的店铺数量增幅9.8%，是2006年以来增幅最低的一年。而主要原因就是房租大幅上升给企业的盈利带来巨大挑战，所以企业在门店拓展上比以前更为谨慎。
零售企业门店租赁期一般在10~15年，从2011年至2015年的5年间，将是零售企业门店租赁到期的高峰时期。2011年，因为租约到期，续租成本过高，已经有包括吉之岛广州中华广场店、百佳超市中旅商业城店和太平洋成都春熙新馆等门店被迫关闭。
这些现象表明，零售企业门店续租的成本加大不仅无法避免，而且续租失败的风险也在加大。在北京，已经有物业方不顾与零售企业合作多年，单方违约要求零售企业撤场的纠纷。
其实，这是让零售企业非常尴尬的问题。一方面，物业方必然大幅上调租金；另一方面，零售企业的经营业绩难以承受有些门店续租租金的大规模上涨。而且，租赁成本的逐年上涨，必然会侵蚀掉企业的不少利润。然而，长期来看，成本上升是企业必须面对和消化的重要问题。估计这也是2013年零售企业最希望寻找到的解决方案之一。
趋势九：业态整合持续推进
企业的多元化经营已经越来越普遍。由于经营成本大幅上涨、消费升级等因素，中国更多的零售企业将开拓多元经营业务，以更好地抵御市场风险。
单一业态在区域市场上占有率已经愈发难有竞争优势，多业态的密集布点、全面覆盖可以增强一个企业在区域市场上的竞争能力。
如果说几年前有些企业的多元经营是四处出击导致的难以为继，这一波多元经营则更为靠谱。无论是大型零售商还是中小零售企业都涉足多元经营，很多区域中小企业，旗下购物中心、大卖场、超市、便利店等业态一应俱全，这种在区域内全覆盖的多元业态使得其他竞争对手难以在其市场立足。华润万家和联华超市还在2011年对药妆连锁企业发起了攻势。百货企业也一反常态，对超市业态重新爆发出热情。而且，地产开发商与零售商互相渗透的跨业经营也在时时发生。
尤其值得一提的是，有的零售企业还涉足连锁家居、餐饮、第三方物流等，而且在当地市场已经颇具规模。比如餐饮连锁，伴随着门店扩张，一下能开出几十上百家店，而其旗下的第三方物流直接是该区域沃尔玛、家乐福等外资巨头的配送商和供应商，具备很强的市场主动和话语权。这意味着一些零售企业已经具备了多业态的整合能力，毫无疑问，2012年这种整合将持续推进。而且，谁在这方面的能力强，谁就有可能夺得未来竞争的主导权。
趋势十：零供博弈更为激烈、多变
一方面是供应商叫苦不迭地抱怨零售企业各项费用收取太高，一方面是零售商觉得自己非常委屈。2011年，零供矛盾的爆发也较前两年更为频繁。实际上，从2010年末，联华下架卡夫，以及康师傅停止供货家乐福的风波就能看出，这些实力强大的供应商都开始与零售商发生正面的、大的摩擦与矛盾，中小供应商与零售商的矛盾就只会更多。
其实这是由于全球经济下行、中国宏观经济形势严峻以及持续通胀惹的祸。持续通胀导致企业各项运营成本的上涨，给零售商的经营带来不小压力，零售商只好选择将这些压力的一部分转嫁给供应商，但供应商身在生产、制造的环节上已经承受了成本上涨，两番夹击，的确苦不堪言，这就是为什么本来已经缓和的零供关系，突然间矛盾和摩擦再度增多，所谓的“加码进场费”等说法层出不穷——因为零售商的“利润压力”已比供应商更大。
遗憾的是，目前尚无良方有效解决这一问题。只要大环境没有根本性的转变，零供之间的博弈在2012年就会更加激烈。其实，零售商有时候也非常弱势，在面临一片喊打声中，还会受到“道德声谴”，实在是有苦说不出。
海航商业一口气吞下了家润多、家得利、梅州乐万家，还有传言称要收购新一佳；华润万家收购了洪客隆……众多区域零售商似乎又像2006年那般在“卖身”。
行业并购在2011年继续风起云涌，2012年无疑也不会停下步伐，甚至只会更快。永辉、步步高、文峰大世界等上市成功的企业，无一不在寻找优质的并购目标。
区域企业频遭并购的原因有几点：一是企业资金链紧张，经营困难，需要输血自救；二是企业家做零售年头长觉得累，且难以突破；三是企业无法找到或难以培养好的接班人；四是向商业地产或其他领域转型；五是纯粹套现。
这其中最值得担忧的是第三点和第四点，有些民营零售企业经过10余年的发展，摆在企业面前的是可持续发展的难题。还有像洪客隆这样的本土龙头企业，在地产高额利润的诱惑下出售零售业务以求转型。这是时下部分零售商心态的真实写照。此外，愈加扑朔迷离的宏观经济环境和残酷的市场竞争也将一些零售商逼到生存底线，不得不出手求生。
中国零售连锁黄金十年
中国正逐步由制造型社会向商业社会转型，中国的连锁行业发展迅猛，尤其加入WTO后，连锁行业的挑战和机会并存。中国已超过美国成为全球最大的食品和杂货市场， 2013年，这一亚洲巨人将超过日本成为全球最大的奢侈品市场。而且，到2016年，中国还将成为全球最大的零售市场。
由政府的强力推动与企业市场化内在发展需求相结合，我国连锁业快速步入成长期，每年以40％左右的速度扩张，仅用十多年就基本完成了欧美历经百年的零售业革命。
回顾中国企业发展30年，可以表达的词语很多，但却有着共同的特点——野蛮生长。那是很多有胆识的企业家开创的激荡时代。什么是胆识，看古人造字的意义就明白，先有胆，再有识。当时的企业在做什么？跑马圈地，立山为王，都在疯狂地扩张。
这里我们想要讨论的就是零售连锁市场。
中国连锁经营的发展时间很早，但是并没有把连锁经营这种商业形态重视，或者说没有遇到好的商业模式。反而，欧美日在中国的连锁市场上，披荆斩棘，牢牢抓住终端客户。为什么？连锁经营的商业形态就是工业化的产物，是工业化生产方式的延展。
可以这么说，在前10年连锁发展初创期，国外企业利用自身的优势，抢占先机，中国连锁企业也在不断学习，不断进步。我们称为黑金时代。那么在后10年会是什么样呢？就是黄金时代。
连锁企业的主要分为零售、餐饮、服装、箱包、服务等。整个市场的容量巨大，而连锁经营模式是实现企业品牌快速成长的关键因素。怎样在这个时代抓住机会，分享在黄金年代带来的利益呢？
前10年，中国零售以商贸流通为主，走出了一条属于自己的发展道路；未来黄金10年，中国零售必将突破单纯的商贸流通，走向与地产、金融、电子商务更为紧密的合作发展之路，新时代孕育新经济、新经济成就新零售！
抢地盘
当数量和质量矛盾的时候，连锁企业应该保持基本质量的情况下，注重数量。小肥羊在发展初期采用特许加盟的方式，从2001年开始，到2003年底，总门店数达到610家，到2005年到709家，其中直营80家，加盟629家。在3年的爆炸式加盟扩张后，小肥羊转变战略，减少加盟店，增加直营店，内部整改。
要问小肥羊为什么如此一路狂奔，而后再内部整改？因为你不抓紧扩张，你不抢占有利地形，或者失去了某个战略制高点，你的竞争对手会超过你的。一个城市或者区域，真正重要的地址就几个。我们称为战略制高点。企业竞争和战争有许多相通之处，战争中关键就是抢占制高点，获得战略优势，以后的运作就好办多了。
选址、抢址就是抢空间。空间和时间构成了整个世界。要说中国市场最好的行业是哪一个，肯定是房地产。简单的解释就是拥有大量的空间资源，老百姓还房贷，用时间换空间，最后谁赚了？再看看分众传媒抢的是电梯里的空间，虽然分众只是广告发布的媒介，但是有那个广告公司能有这么大的市值。再想想2012年中国首富宗庆后吧。经销商就有8000多家、级别更低一些的有十几万家，掌握的是渠道，是商品流通的空间。
全球最大的房地产公司是哪家？麦当劳！
麦当劳总部研究的就是选址，或者抢址。宜家更厉害，自己造址。麦当劳总部研究城市规划，人流量，就快速开店，再寻找特许经营的合伙人，将门店租给他们经营，收取经营费用和租金。麦当劳的收入1/3来之直营店，其余来自加盟商，其中房地产收入占了这部分的90%。麦当劳的商业模式就是体现空间价值的最好体现。
总结一句话，等你完全想好怎么做的时候，已经没有机会了，抢占优势空间，就是最大的战略。
向全国扩张
很多区域品牌在当地一直发展很好，可要面向全国的时候，却截然而止。这一直是连锁企业面临的经营难题。如何从区域走向全国？连锁经营模式的优点是复制，但区域品牌倚靠当地的资源怎么能够让全国的消费者接受呢？
第一个症结：产品不够强大
区域连锁品牌发展初期，产品满足了区域范围内的消费者，但是面向全国就有问题了。就算全国人人皆知的全聚德在开拓南方的市场上也折戟沉沙。烤鸭的特点是什么？油重。而南方人呢？偏清淡。再往南呢？喜欢喝汤。广东人喜欢烧鹅，不喜欢烤鸭。这就是连锁品牌扩展时的问题。产品怎么解决？特别在餐饮领域，全国各地口味差别太大，一个餐厅不可能拥有八大菜系，全国消费者通吃。就世界市场来说，当你向其他扩展时怎么办？
在中国市场，肯德基肯定做得比麦当劳好，不仅早三年进入中国市场，最重要的是肯德基对中国文化深入研究，推出适合中国人的产品（本土化战略）。肯德基并没有放弃原来的明星产品—鸡翅。
产品结构决定了这个企业战略发展。肯德基在产品结构上，以明星产品烤鸡翅为主，再加上汉堡、可乐等。同时结合中国饮食文化，推出类似“老北京鸡肉卷”等产品。
第二个症结：品牌不够强大
品牌的重要性不言而喻，对于一个初创品牌想从区域走向全国，或者走向世界，品牌的力量可想而知。很多连锁品牌前期的发展方式就是靠特许加盟，不断扩大终端门店数量，解决品牌认知度低的问题的。在后期发展中，企业依靠什么走向全国？只有品牌了。
很多连锁品牌简单地认为，只要好产品，加上足够多的门店数量，消费者就会上门购买。
从马斯洛需求金字塔来看，我们看到产品只解决了基本问题，就是产品本身，而品牌可以解决更高层次的问题——精神、情感问题。