电商后遗症，团购兴起
随着电子商务竞争的逐渐平稳，一种新兴的电商模式兴起，那就是团购，用SNS来做电子商务。团购简单来说就是团体购物，企业通过聚集消费者，加大与商家的谈判能力，以求得最优价格提供给消费者，然后企业通过中间服务获利。根据薄利多销的原理，商家可以给出低于零售价格的团购折扣和个人用户单独购买得不到的优质服务。
以常规的网上购物来说，即便是在淘宝、天猫，由于存在数量庞大的商家和商品，用户也不见得总能选择到最便宜的。并不是每个用户都有足够的时间去对比、寻找这些海量的商家与产品，很多用户在提交购买订单之后甚至会发现另一家更便宜的，这时就会产生不好的购物体验。
而团购就是为了解决这个问题，团购作为企业和用户之间的中间人，代表用户去与企业沟通，通过聚集来的大量用户作为谈判筹码，为用户争取最大的优惠，能够尽量给用户提供较低的价格。另一方面，团购还为企业将分散的用户聚集到一起，挖掘了更多的潜在客户，提高了消费转化率。对用户来说，一般的网上购物如果是零售，那么团购就是批发。
千团大战
团购风潮源起于美国Groupon网站，成立于2008年11月。不同于电子商务的是，其独特之处在于：每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次、折扣品一定是服务类型的、服务有地域性，而且一定有线下销售团队，也就是实体店。借助独特的团购模式，Groupon一路飞速成长，2010年营收7.13亿美元，增长率高达606%，估值高达60亿美元。用户增长快，盈利模式清晰，所有人都觉得团购是个好生意。
2010年3月，我国第一家团购网站美团网上线。从每天几单交易，到每天几万单交易，美团网的成交量可以说以天为单位在增长。很快，大家都觉得团购有利可图，接下来迎来的一场团购狂潮。截至2011年3月份，国内团购网站的总数已从2010年最初的10多家发展到了3600多家。其中，不乏各大门户网站的加入，新浪、腾讯、百度、阿里等互联网公司也先后进入到团购领域，团购几乎已成为互联网公司的标配功能。
整个互联网行业，都在期待复制Groupon高利润神话。然而问题是，大多数人都只看到了团购的爆发增长，却忽略了团购的盈利难题。如果说以淘宝网为代表的电子购物网站带来的是便捷，那么团购网站带来的就是“便宜”。在团购网站上，很多商品的价格都是三到五折，甚至有一两折，这使得团购能在限定时间内吸引到大批消费者，但也决定了商家利润有限。而与商家达成合作的团购网站，只能通过广告以及商家分成来获得利润。
要知道，由于团购模式的本地性，想要拉拢足够的商家，需要依靠大量的线下人员“扫街”，即一家一家与商户谈判，达成协议。庞大的运营和维护成本，仅仅依靠广告和分成是不可能实现营收平衡的。正因为如此，虽然看似生机勃勃，但大多数团购网站都是不盈利的。
2011年，Groupon成功在纳斯达克上市，给团购带来了资本的青睐。面对中国巨大的消费市场，不少团购网站都成功得到了风投资金，为了聚集人气，有很多团购网甚至不惜“亏本赚吆喝”。
据业内人士称，有时候，某一款商品折扣不够低，那么团购网站就自己贴钱，卖得越多亏得越多。在美国，Groupon与商家之间的盈利分成比例通常为5∶5，但国内团购网站为争取商家，部分团购网站大幅降低佣金，几乎只收取10%左右的费用。想从这10%的佣金里盈利，除非垄断整个团购市场，显然这是不可能的。
显然，商家不会做亏本的买卖，出于清理库存和处理过季产品可能会借助团购。但日常经营过程中，除了偶尔的促销活动，不可能保持永远的低价和折扣。所以为了保持足够的吸引力，团购网站一方面疯狂的争夺商家，一方面倒贴抢夺用户。
2011年，没有任何一家团购网站声称盈利。由于团购模式资金回收很快，所以只要亏损不严重，就能一直循环经营下去。借助风险投资，更能一边经营一边砸钱跑马圈地。在这样的行业竞争下，商家从借网站宣传推销自己，转变成开始比较与哪一家团购网站合作对自己更有利。
与此同时，团购网站对商户的底线，只能一降再降。在这种博弈中，商家与团购网站又必须保证自己的利润空间。于是，团购开始渐渐脱离最初的为用户提供低价的出发点，转而在产品和服务上做文章，更有甚者进行虚假团购广告。
价格决定质量，当价格无法再降之后，不管是团购网站还是商家，都没有办法提供让用户满意的产品和服务。由此，团购网站开始饱受诟病，陷入发展瓶颈。部分中小风险投资机构看不到团购的盈利希望，于是开始离场。团购网站也从爆发式增长阶段，进入淘汰阶段，一部分团购网站因为入不敷出，资金链断裂而死亡。
剩下的，要么是有巨头支持，不停输血；要么已经完成巨额融资，尚能煎熬。
双马的不同选择
经历“千团大战”洗牌后，团购正式进入巨头竞争阶段。
实际上，从团购爆发开始，大部分互联网巨头就进入了团购市场。在这一场大战中，马云和马化腾自然不会缺席。2010年7月，腾讯QQ团购上线，定位于团购开放平台，接入一众合作伙伴；2010年9月，阿里正式启动聚划算，依托淘宝提供团购服务。
团购的高投入、低产出，马化腾看在眼里，但是作为新兴电商模式，团购也是未来电子商务的一部分，不管是在PC端还是移动端。腾讯的团购可以说是按照阿里开放平台思路，着眼于提供技术平台，接入其他团购商家，并未大量招募地面销售人员。腾讯缺乏电商基因已经在与阿里电商之争中得到了证明，在腾讯电商并入京东之前，也并没有拿得出手的成绩。此时面对需要采取地面推广这种“笨办法”去做的团购，马化腾自然要衡量得失。
电商最大的优势在于利润率，由于互联网的存在，电商极大地降低了成本。而团购却不是这么一回事，作为电商的一部分，团购的利润率有限，但是又需要投入大量的人力、物力，只有当形成巨大的规模之后，团购才会显现出真正的威力。显然腾讯没有这么多时间和精力耗费在团购上面，因此这一次马化腾选择了组建平台，让其他人去做。
而马云的做法更加直接和简单，团购最重要的商家部分，对于阿里来说完全不是问题。在淘宝、天猫上有无数商家，这些都是阿里做团购业务的基础。因此马云只需要建立团购平台，然后提供一系列的有利的条款，吸引一些商家进驻聚划算即可。
与此同时，马化腾还为腾讯准备了团购合作伙伴。2011年1月，美国团购鼻祖Groupon计划进入中国市场，与腾讯达成合作成立合资公司。2011年2月，高朋网正式宣告成立，腾讯与Groupon各出资5000万美元，各占50%股权。
实际上，Groupon一直以来都是通过全资收购来实现海外扩张。2011年1月，Groupon刚刚完成新一轮融资9.5亿美元，并宣布将用这笔资金来开发亚洲市场，尤其是中国市场。随后，Groupon约见了一批中国团购网站的CEO，但是并不是想与之合作，而是希望进行收购。在团购盛行的行业趋势下，显然各大团购网站都还不想就此被收购，Groupon的意图只能落空。
在Groupon看来，在一个区域市场已经成熟之际，投入资金直接收购一家当地企业是最快能看见效果的办法。最为典型的就是Groupon进入日本市场，通过这种手段，Groupon只用了不到三个月就占领了日本团购50%的市场份额。可中国本土团购网站却不这么想，就像美团网CEO王兴对Groupon的态度：“国内市场那么大，我们发展得也不错，为什么要卖给他们呢？”
在收购受阻之后，Groupon找到腾讯。恰好电商领域一直是腾讯的软肋，虽然腾讯也推出了QQ团购，不过也只是出于战略考虑。另外，腾讯缺乏足够经验，不会在控制权上过多干涉。因此，双方一拍即合，快速成立了高朋网。
让马化腾没有想到的是，虽然腾讯并没有强求高朋网的控制权，相对于拥有丰富团购经验的Groupon，马化腾显然更加信赖对方能够把团购做好。结果Groupon带给马化腾的只有失望，高朋网直接照搬了Groupon美国本土模式，想当然地认为中美消费者的消费习惯类似，团购业务进展缓慢。而另一方面，高朋网大部分高管均是来自国外，中国本土员工与外籍管理者之间冲突不断，导致高朋网管理混乱。就这样，令人羡慕的强强联合，最后无缘团购市场第一梯队，在庞大的资源下苟延残喘。
对于马化腾来说，高朋网的衰落只能说腾讯时运不佳。作为团购鼻祖的Groupon，在进入中国市场时，引发了中国团购网站的巨大恐慌，然而谁也想不到，Groupon在中国市场如此眼高手低，表现糟糕。现在大家都松了一口气，只有马化腾被迫背了黑锅。
当马化腾在团购上碰壁时，马云的聚划算却增长稳定。2011年10月，阿里巴巴集团宣布，淘宝网旗下的团购平台聚划算将以公司化的形式独立运营，从淘宝网剥离，作为单独业务模块发展。由于聚划算是归属在淘宝网，所以在国内团购行业中，很少有人把聚划算划分在团购领域里。而此次马云将聚划算作为阿里独立的团购品牌运作，可以说是加快了对团购市场的渗透。
截至2011年底，聚划算交易额达到101.8亿元，占据中国团购全行业一半市场份额。早在2010年9月，马云就与团购网站24劵的CEO刘一楠进行过深入交流，当时马云还有很大的顾虑，一方面团购网站一窝蜂兴起，另一方面担心阿里起步过晚。而随着聚划算交易额超过100亿元，马云才真正安心了。同时，马云开始要求聚划算从“攻城略地”转变为“稳健守业”。
不仅如此，相对于马化腾寻求外援的做法，马云选择了更好掌控的国内团购合作伙伴，作为聚划算的补充和盟友。2011年7月，美团网宣布完成5000万美元的B轮融资，阿里正是其投资方之一。
阿里系旗下已有了聚划算，而且发展良好，显示出强大的销售能力。不过聚划算锁定的是实物类商品，更加侧重于阿里内部的商业资源，也就是说阿里并没有像其他团购一样进行本地化线下商家的争夺，聚划算的流量几乎完全来自阿里“内部循环”。美团网则是外部环境中一家非常有竞争力的团购网站，主要围绕非实物服务性产品。非实物服务性产品对于本地化与区域化要求非常高，聚划算在这方面只能局限于杭州，并没有太大的优势，投资美团网能够让阿里获得体系外的业务拓展机会。
不是竞争的竞争，角力O2O
在激烈的线上线下团购竞争当中，实际上马云和马化腾并不是执著于团购。其最终的目的确切地说是O2O，将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。简单来说，O2O就是网上买单，附近消费。这也是互联网巨头从PC端转向移动端的又一次较量，在完成了对线上购物的争夺之后，它们都想抓住生活服务类电商化的机会。
团购之所以对一众互联网巨头吸引力如此巨大，并非只是看重其在实物商品上的销售能力，虽然这也是团购的一部分。这些巨头所关注的是非实物商品和服务，也就是所谓的本地化生活、娱乐等服务。这些东西此前在电子商务上面很难规划与管理，所以大多数电商都没有进行深入挖掘，而团购的出现正好补充了这一点。
或者说，团购从一开始最大的想象力就并非是打折销售，单纯的打折销售依靠电商平台就可以完成，比如淘宝、天猫上面并不缺乏打折商品。团购兴起的最终目的是围绕人的周围提供日常生活化与娱乐所需要的服务，也就是O2O。
阿里O2O生态圈
团购可以说是O2O的起点，而马云在团购上的风生水起，让阿里在O2O上快了腾讯一步。马云曾经引用比尔·盖茨的话提出“未来电子商务会改变世界的方方面面”，而O2O正是电子商务的下一个重要改变，也决定了阿里的发展方向是从线上转移到线下。
不管是腾讯的微信，还是阿里的来往，其移动社交战略的目的实际上也是打通线上与线下的障碍，双方所开发的各种移动类APP也是这个目的。如果说过去线上和线下是两条平行线，互不干扰，那么移动社交软件、移动类APP都是作为连接线上和线下的桥梁。
阿里在O2O上的布局，围绕着三个维度来进行：人、商品、场景。
人就是消费者，阿里将转变为以消费者为核心的体系。过去马云在建立电子商务形态的过程中，考虑的更多的是将商家与消费者聚拢，对于商家卖什么商品以及消费者需要什么商品并不干涉，完全是自然性交易。这种电子商务模式就好像河流流到哪里，哪里就繁荣，没有流到的地方就荒芜。也就是说，商家卖什么商品，什么商品就能够产生销售，一些消费者需要但是没有商家提供的东西，消费者还是要在线下寻找。