巧用性格怪异的天才
有些领导对于偏才、怪才，总会因为看不惯而对其敷衍了事，随便派给他一个差事。的确，我们并不否认，一些偏才、怪才的综合能力比一些看起来正常的人要稍逊一些。但作为领导者，你应该明白这样一个事实，歪瓜裂枣虽然外表丑陋，反而会比正常的瓜和枣更甜。一些性格奇异的“怪人”往往身怀绝技，或者有某些特殊才能。在怪异的表象下面，往往还蕴藏着平常人所不具备的能量，孕育着超前的构思。这些怪人的怪异之处往往也包含着超凡的创造性。所以领导者在用人时应摒弃世俗的观念，如果能对那些怪人加以巧妙使用，往往会收到意想不到的效果。
英国的辛克莱是一个著名的“电脑天才”，19岁时因发表《实用晶体接受器》一文而初露头角，到22岁时开办了辛克莱无线电器公司。直到1983年，辛克莱的生意似乎还与他的研究生涯一样顺利，女王在这一年封他为爵士。
但事实上，这位“天才”做生意的才能天生不足。
1984年元诞节，辛克莱推出一大批家用电脑，而此时的市场，由于欧美和远东许多厂家纷纷仿造家用电脑，已趋于饱和。结果当然可以想象，价值3000万英镑的产品积压在仓库里，辛克莱顿时陷入困境。祸不单行，辛克莱接着推出另一个新发明：C5型电动三轮车，这种利用微电子技术制造的小车既无噪音又无污染，操作简单，任何一个14岁以上的人坐上去就能开动，而且不需要驾驶执照、保险和交税。产品虽好，只可惜风险太大，没有几个人敢把这种小车开上川流不息的马路。这个仓促上马的项目又造成一笔资金的积压。“天才”又犯了一个错误。至此，辛克莱已债台高筑，银行不肯再给他投资，而建议他出卖公司。经过罗思柴尔德和巴克莱银行引线，出版商马克斯韦买下了公司75%的股票，取代辛克莱成为董事长。辛克莱剩下8%的股票，改以科学顾问的身份主持科研工作。新的老板马克斯韦尔经商出身，对市场反应敏锐，很快扭转了公司亏损的局面，而辛克莱也找到了自己发挥才能的位置。
显然，辛克莱不适合做生意而适合搞科研，科研工作才让他如鱼得水，尽展所长。一般来讲，“怪人”性格的“怪”，多数是由于其内在的特异禀赋造成的，这种特异的禀赋使得他们做事时不按常理出牌，而是表现出超常性，不守常规，在普通人眼里才会显得“怪”。
没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生个性鲜明的商品；没有超常规的性格，也就不会有超常规的创造。
有一次，本田公司在招聘人才时，对两名应征者取舍不定。人力资源部的人向公司董理长本田宗一郎先生请求指示。本田宗一郎的回答是：“聘用那名较不正常的人。”
这就是本田的用人之道，擅用怪才。本田公司下属有一家技术研究社，专门招收各种各样的“怪才”。本田公司的员工大致可以分成两类：一类是“本田迷”，这些人非常喜欢本田车，甚至到了入迷的程度，为了亲手研制、发明或参与制造新型本田车，可以完全不计较工资待遇，能为自己热爱的东西奉献是他们的理想。
还有一类则是一些性格怪异的天才，爱奇思异想是他们的典型特征。他们总喜欢提出一些常人想不到的意见，或热衷于各种各样稀奇古怪的发明创造。在对员工授予工作任务时，本田公司只提出目标，让那些怪才们自己去想实现目标的办法。在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视“怪才”的人发明的。
本田宗一郎认为，一些在常人眼里“不正常”的人，其发展前途往往不可限量，会有惊世骇俗之举。创业不到半世纪，本田公司就发展成为世界级企业，这种超常规的用人方法无疑起了很大作用。
在三国时期，庞统被称为“凤雏”，与诸葛亮齐名（诸葛亮被称为“卧龙”）。但其面貌丑陋，性格怪异，均与常人不同。诸葛亮对庞统比较了解，知道他学识渊博，是经天纬地之才，便把他推荐给刘备。刘备虽然爱才，但还是难以忍受庞统丑陋的相貌与怪异的性格，但碍于诸葛亮的面子，就让他去一个小县里当县令。
庞统知道，刘备只让他做一个小县令，是瞧不起他，但是毕竟寄人篱下，不得不委曲求全，也只得走马上任。上任后，郁郁不得志的庞统整天睡觉、饮酒，不理政事。这样的生活过了三年后，刘备派张飞去检查他的工作。
张飞到来后，见庞统整天不理政事，便大声指责起庞统来。
这时，庞统并不慌张，开始办公。竟然在一天之中便把全县三年内积压的诉讼案全处理完了。在张飞面前，庞统展现了自己的真本事，表现出了超常的才能。待张飞回去禀报刘备后，刘备才明白过来，原来是自己的偏见，才会小看了庞统，于是立即提拔重用庞统。
“怪才”们一般来说对问题都有自己的看法，因此个性都比较鲜明。例如，有的人苛求挑剔；有的人脾气暴烈，动不动就发“火”；有的沉默寡言，城府颇深。常人很难忍受怪人的禀性，所以领导者要有宽阔的胸襟，才能很好地使用“怪人”。
日本的索尼创下辉煌业绩，公司善于选用“怪才”是很重要的原因之一。最早的索尼计算机在市场上远远落后于人，只有及早拿出新产品、新设计，才能后来者居上。按通常的做法，研制新产品由科研部门负责，但这需要两年以上才有成效，显然不利于市场竞争。于是，索尼的领导者做出出人意料的决定，在企业内进行公开招标。
结果，有三名员工中标。这三人都是名符其实的“怪才”，他们点子多，但自尊心太强，清高而不合群，因此经常遭到不少人的投诉。索尼的领导者对这三个人放手大胆使用，让他们“组阁”，自主决定课题、经费、时间、设备。结果，仅仅过了半年，商店里便出现了印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机，其价格低廉，比同类产品便宜一半，性能却高于同类产品，因此大受消费者欢迎。很快，索尼便占据了大片市场。
一年以后，索尼又推出不少深受消费者好评的新产品，其研制速度令同行大为惊讶。索尼的成功，就是使用“怪才”带来的直接效果。
怪才虽性格怪异，却有异常的才能，能给公司带来超出一般的效益。一个优秀的领导者，就必须有珍惜人才之心，有超常的度量，合理使用“怪才”。领导者要明白，使用怪才的目标是使用他们的“才”，因此要注意尊重“怪才”的“怪”，才能使“怪才”的“才”得到充分发挥。
依下属的性情分配工作
对一个人才来说，性情、为人也许是天生的。但作为领导者却能够“巧夺天工”地运用它，使之能够既显其长，又避其短。
人之才性，各有长短。宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。这是现代领导者应具备的最基本的领导才能。假如你是一位企业领导者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，各有特长，为组织发展增添人力资源：知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻；文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例；刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法；爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计；脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接；性格沉默的下属，要多诱导他说话，不然你将在云里雾中；头脑顽固的下属，对他硬攻，容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣的点，进行转化。
在这里，实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。以下是10条用人的经验之谈：
（1）性格刚强却粗心的下属，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
（2）性格倔犟的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
（3）性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。
（4）能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。
（5）随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。
（6）见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
（7）宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
（8）温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅。但要他去分析疑难问题时，则会拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他按照领导者的意图办事。
（9）喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
（10）性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱；性格耿直的人缺点在于过分拘谨。这三种人的性格特点都要主动克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。
领导者对人才不可苛求完美。任何人都难免有些小毛病。只要无伤大雅，何必过分计较？最重要的是发现他最大的优点，能够为企业带来怎样的利益。
现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处与短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸“完人”。
给下属留一个缺口
现实生活中，有些领导做事很高调，总是习惯把自己的重要性无限地扩张，喜欢大小权力一把抓，大事小事统统要自己动手，员工只能当他的助手，把自己每天忙得像只无头苍蝇。而低调的领导恰恰相反，他们能更清醒地认识自己，哪怕自己的能力再强也是有限的，所以必须把一些琐事交给下属去做。
一个人只有一双手，即使一天一刻不睡也只有24小时可用，因此，不可能什么事都自己做，唯有授权下属。因为只依靠一个人或者几个人是不可能把企业发展壮大的，所以要依靠全体员工的共同努力，团结合作，借助所有人的智慧和力量才能把企业推动。这才是企业发展的最佳道路。
每个领导都必须高度重视有效授权的问题，是否做到成功授权，既决定着企业的兴衰成败，又影响着工作的顺利开展。所以，授权必不可少且势在必行，并且是有效授权。
领导要在授权前考察被授权的对象、准备授予的工作的难易程度，以便把最适宜的权力与责任赋予最合适的人选，只有这样才可以达到有效授权。可视具体情况决定授予的权力的大小，对能力强的人，就可以多授予一些权力，让他多承担一点责任；而对能力弱的，就应该缩小他的授权程度，然后再逐步增加授权。
赵先生是一家民营企业的总经理，他每天要应付成百份的文件，接待数十位来访者，还经常会有一些部门间的纠纷需要他去调解。一段时间后，他明显感到疲于应付，曾经考虑增添助手来帮助自己。可他最终没有这样做，因为这样做只会让自己的办公桌上多一份报告而已。赵先生把公司几乎所有发放命令的权力都掌握在自己手里，那些部门经理们只需要等着自己下达正式指令。
其实，赵先生作为公司的最高负责人，他的职责应限于那些关乎公司全局的工作上，下属各部门本应各司其职，协助负责，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度规划、人员的聘任和调动……可是现在，他的时间和精力已经过多地浪费在许多毫无价值的决定上面了。
终于有一天，赵先生醒悟过来，他让那些下属自己拿主意，不要来烦自己。他给秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须要经过仔细筛选，每天不能超过10份。刚开始，公司里所有人都不习惯，因为他们已经习惯了奉命行事，而今却要自己对许多事拿主意，他们有点不知所措，但这种情况没有持续多久，公司就开始了有条不紊地正常运转，下属的决定及时并且准确无误，而且工作的效率也大幅度提高了，取消了以往经常性的加班。赵先生有了喝咖啡的时间、看报的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的领导者。