直觉，虽然在制定决策时会不可避免地存在，并有着一定的可用性。但不可否认的是，直觉也有它的局限性和更大的危险性。如果决策者缺乏冷静的判断，以偏概全，否认科学决策的价值和有效性，不遵循科学规律，单纯依赖自身的直觉感应，必然使决策风险增长，失败也就在所难免。
很多企业领导人在处理信息进行决策时，更偏好从直觉出发，而非倚重深入而周密的战略性思考。
直觉是重要的，特别是在显而易见的机会俯拾皆是时。这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。
但是，当业务日益复杂、竞争日益加剧、信息纷繁杂乱、显而易见的机会日益减少的时候，已经跨越了创业阶段的企业领导人需要运用更加系统、正规的方式收集信息，并且运用更加深入而周密的战略性思考来进行判断和决策，而不是过多地凭直觉、拍脑袋、试错，“摸着石头过河”。
凭直觉、拍脑袋，缺乏系统广泛的信息收集和深入周密的战略性思考，让很多中国企业领导人付出了沉重代价。他们在投资、扩张和企业运作等方面的决策错误影响了企业的健康发展。
而且，很多企业家具有很强的成就驱动力和影响驱动力，即他们内心追求更大成功和更大影响力的冲动非常强烈。因此在能够使他们更加成功或更具影响力的商业机会的诱惑面前，他们很容易产生“直觉式”冲动，从而在缺乏深入而周密的战略性思考的情况下，做出错误的判断和决策。
SAP大中国区总裁克劳斯·西曼曾这样说过：世界上许多优秀的音乐家同时也是不错的数学家，是感性和理性的有机结合体。当我们在听一曲音乐四重奏时，演奏者的理性表现，即他的技巧完美只是基础，他还必须对音乐有独到的感觉，将自己的热情传达出来，才能真正打动人。同样，企业领导人需要同时运用头脑和心灵，将理性决策和直觉决策水乳交融，和谐地弹奏出一曲决策的四重奏，才能确保战略和战术都正确。
企业领导人在凭直觉决策抓住机遇之后，一定要动用理性决策做辅助支持，两者紧密结合，才能收获决策的快乐。
正当的决策要抛弃人情因素
有的领导者在决策的时候，往往情不自禁地问这样一些问题：“老板能接受什么样的决策？”“我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？”“我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾，我们该如何慢慢地、在小范围内起步，以免惊动太多人？”“谁会喜欢这个方案？”
德鲁克认为：一旦受到了这种问题的局限，决策肯定会失败。德鲁克曾经尖锐地指出：“是研究‘正确’的决策是什么，而不是研究‘能为人接受’的决策是什么。”
在《卓有成效的领导者》一书中，德鲁克说：“人总有采取妥协办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的‘正确’决策是什么，就无法辨别正确的妥协和错误的妥协之间的区别，最终不免走到错误的妥协的方向上去。”
德鲁克回忆说：“那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨询项目时得到的教训。当时我负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策。“二战”之后，通用汽车变革迫在眉睫，我的任务是向公司建议变革方案。我在写完咨询报告后就开始担心：一会儿是通用所属雪佛兰公司的人说，他们不喜欢这一条，我就把这一条删掉了；一会儿劳动关系部门的人说他们不喜欢那一条，我又放弃了那个建议；后来又有设计部门的人员明确告诉我，他们坚持对汽车采取统一的设计，使所有的通用汽车一看就知道是来自‘通用汽车大家庭’的。虽然我的市场调查表明：统一的设计风格并不受美国公众的欢迎，但最后我还是把这一条建议改得模棱两可。结果，我的报告没能说服雪佛兰公司、劳动关系部门或者设计部门的人改变想法，这些人也没有人支持我。
“当时，通用汽车公司的创始人、董事长斯隆先生请我到他的办公室，对我说：‘我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到妥协。在我们公司里，谈到妥协，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以妥协，不过你必须先告诉我们什么是正确的，我们才能有正确的妥协。”
从那以后，德鲁克在作决策的时候，再也不会被那些“谁会喜欢这个方案”或者“谁会不喜欢这个方案”之类的问题困扰，他首先会想好什么是正确的决策。
这个实例告诉我们：领导者的艺术在于从众多的决策方案中选择“正当的决策”，而这种选择必须抛弃人情的因素。这点确实值得我们借鉴。领导者的例会大多数是决策方案的选择，是按上级的授意选择，还是根据“一把手”的倾向性选择，这些都不是主要的，重要的是排除人情因素，举荐“正当的决策”。这样做不是不尊重上级领导，也不是不尊重“一把手”的意见，而是从“决策的效用”出发，使决策能够为目标的实现服务。这说起来容易，做起来实在需要胆识和承担风险。
现在我们常常遇到的问题是：总是考虑决策是否能为他人所接受，怕他人反对。如果这样思虑过多，完全是浪费时间，不会有什么绩效。世界上的事情，你担心的往往永不出现，而你从来没有担心的却可能变成巨大的障碍。这就是说，如果你一开始就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧？”那你永远不会有结果，因为在你这样考虑的时候，通常总是不敢提出最重要的结论，所以，你也得不到有效、正确的答案。
巧用决策智囊团
所谓决策中的智囊团，也称之为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”等，是专门为领导提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为领导者出谋划策。
曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡创造的神话般的经济奇迹，就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年9个月中亏损7亿美元，打破了美国有史以来的最高记录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯拍利奇领导的公司咨询组设计的K型车，并在K型车的基础上推出了一系列众多车型的车辆，重新打开了市场。经过三年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且，1984年该公司赢利2.4亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可见，面对激烈的竞争，领导者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。
智囊团的工作是根据领导者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分几步进行。
第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团。智囊团的工作一般都是围绕着领导人提出的研究任务进行的，主要是了解领导人的意图和目标，全面掌握领导人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标。其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制订工作计划。
第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解有关情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产品、性能等，从而对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。
第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估的基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导人进行思想沟通，听取领导的初步意见。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的修改和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导的要求和实际情况。最后，大家集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。