因此，郭台铭才在富士康的大会上说，品质是生命，是尊严。“我们的很多干部到海外处理品质事件，都有非常难忘的经历，都有缺乏尊严的体会。因为一次一次的质量问题，客户对我们的质疑总是使我们陷入相当难堪的境地，就好比警察审问疑凶时说：“你已经有几次犯罪前科，这次肯定又有犯罪嫌疑，你承认不承认？”——这非常没尊严，非常的严重。”
那么怎样才能有面子，有光彩，有尊严？“客户愿意出两倍以上的价钱来买你的产品，回去还很高兴，认为物有所值，这就是品质。”郭台铭更进一步举例：大家都喜欢用奔驰车，尽管它价格昂贵，但依然钟情。很多年前，在台湾买一台奔驰车需要差不多60多万元人民币，而买一台台湾的裕隆车只需20多万元人民币，大家还是去排队买奔驰。这么多年过去了，裕隆车已经换了四五辆，而奔驰却完好如新。这样一算，还是买奔驰合算。
因此，品质做好了才有尊严。
质量就是生命线
富士康还经常请在第一线与客户打交道的业务经理回来讲述他们对质量的感受。
英特尔设定的指标是，一个季度只允许有四个“QAN”。整个富士康只要有四个“QAN”，品质指标就是零分。只要有一个“QAN”，就会被通知去开会，到会的人员简直连头都抬不起来。
陈清龙经理就讲述了自己参加客户投诉会的感受。
由于大多客户对富士康的产品是免检的，因此，一旦发现问题，产品可能已经在生产线上了。客户发现问题，在3个小时内，富士康人员就会收到电话，同时E-Mail也发过来了。在弄清楚问题的状况以后，必须在8小时内把它反馈到工厂，而工厂的品保单位则必须在24小时之内拿出8D报告。在收到8D反馈之后，又必须马上赶到客户那里，同客户的工程师对8D的内容进行一项一项的审查——“哪里有错？”“为什么会出错？”“如何才能不犯措？”这些光说是没有用的，客户要的是具体的改善行动。做出了改善对策与承诺之后，工作并没有结束，通常情况下，还必须要面对他们的上级主管。
一般在72小时到一周的时间，客户便会约定一个时间叫你去，通常会有八九个人和你吃饭。吃饭中不停地对你讨伐，等到吃完了，你才发现其实什么都没有吃，哪有吃饭的心情，恨不得钻到餐桌下面。
陈清龙经理说：“品质是前提，是基本，做好品质是必需的，是不能通融的，是不可以讨价还价的。品质出问题，会丢订单，丢生意。面对客户投诉的时候，最让我头疼的是，为什么同一个问题在不断地发生？我们没有按照系统去做？我们的作业员一定要端正心态，严格按照标准去做事。”
质量就是企业的生命线，对于任何一个企业都是如此，不过对于富士康这样的IT企业，这句话尤其重要。郭台铭看得更宏观，更深远。
1998年9月，亚洲金融风暴强劲袭来，在迈向21世纪的大门口，IT产业的市场环境和经济氛围一片惨淡。
当时，在美国，迪吉多已经被康柏兼并；在台湾，味全更换门庭。全球汽车、金融、医药等产业的并购案一宗接一宗。
曾几何时，迪吉多是当年比尔·盖茨心仪的标竿企业，但是今天，比尔·盖茨已经成为全球软件业的霸主，可迪吉多则落得从美国纽约股票市场退市消失的悲惨结局。
这些都表明，企业经营如逆水行舟，不进则退，退则消亡。经营企业是一件非常艰辛的事情，在“进”的过程中，进慢了也会被淘汰，进错了更是失败。
郭台铭认为，人可以活到70岁，但任何一家公司能存活30年已经不容易。
尤其是在电脑、通讯、消费电子的3C产业，日新月异的快速变化，更对企业经营提出了挑战。既然进到这个行业，就是一条不归路，没有选择，也没有退路，只能继续往前走，并且要走得快、走得对、走得准，又富有变化，才能走得更长远。
郭台铭还表示，没有品质就没有生命。企业要活过30岁，必须依赖品质，没有成长就没有明天。“我们这种产业打拼，只有成长一条路。品质与成长，都来自对‘快、稳、准’的把握。‘快、稳、准’是3C产业的特性，强调“稳”是应该的，但我们同时要适应快速的变化和准确的变化。在快速变化的时代，如果你不能及时变化，变得不准，如库存建立不准，产品研发预测不准，对经济的景气循环预测不准，你就只能落伍、只能被淘汰。”
持久深入QCC
有一年，昆山厂连续爆发的两次重大客户投诉，都是因铜丝引起的。铜丝危害主要是因为小U、大U以及大小U结合部的三角U和产生的金属丝，在插PC板时，造成相邻的切脚之间短路，影响信号的传递，甚至造成整台电脑的报废。在这场“铜丝大战”中，QCC品管圈发挥了重要作用，查找出铜丝问题产生的原因，并制定了相应对策，研究出检测铜丝的方法和步骤，非常有效地解决了这一质量难题。
高度的认识，完善的标准和管理，严格的执行和纪律，都是富士康把质量做得令客户满意的基础。但是多年来持久深入QCC品管圈活动的普遍开展，也对把富士康纳入全员质量管理和改善的轨道，发挥了重要的作用。
QCC品管圈是同一工作现场的人员自动自发组织进行品质管理的活动小组。它以出现的实际问题为出发点，发挥全圈人员的智慧，从现实问题进行客观分析检讨，找出产生问题的原因，研究提出改善（解决）方案并付诸实施，同时将活动改善中的相关条件标准化，以巩固活动成果。
好的QCC活动，不但能保证和改善产品品质，同样还能增强企业内部员工间的凝聚力，提升员工素质。QCC是团体的活动，它要求发挥全体圈员的智慧，并达到对问题的共识。这样全体圈员为了解决同一个问题，就要在QCC会上把自己对该问题的认识和见解都说出来，陈述各自的理由，并由全圈人员选出最能代表该圈全体人员意志的见解方案进行实施。无形中，QCC活动为员工提供了绝好的面对面沟通的机会，也把员工的思想、感情自然地紧紧团结在了一起，为活动的改善献计献策。QCC活动的参与不仅使员工学习到分析问题的有关方法和解决问题的有关步骤，更能使员工运用这些手法和步骤去实际分析和解决工作中的实际问题。工作中的实际问题得到很好的解决，员工的工作热情和乐趣表现出来了，能力自然得到了提高，素质也相应提高了。另外，参与意识得到发挥，观点智慧获得承认和认可，激发了员工的自豪感，进而形成一种企业文化，全方位地促进企业进步。
QCC与过去中国企业的全员质量管理、合理化建议小组有相通之处。
质量管理四观念
如何保证质量？富士康有四项观念，融入公司上下各个环节。
轿子观念
做好一个产品，需要产品设计、制造、营销各单位紧密配合。营销单位设立的海外据点仔细了解客户的真正需求是什么，产品设计单位彻底了解真正的问题所在，制造单位把客户的需求制造成产品，这是一个环环相扣的过程，需要团队协同运作。
郭台铭将此比做抬轿子。开发单位的人员在轿子前面抬，制造单位的人员在后面抬，前后互相搭配，一起上山、爬坡、下山，遇到绊脚石，前面的人抬脚不告诉后面的人，后面的人看不到，就可能被绊倒。
郭台铭认为，康士康犯了很多的错误，主要原因就是因为未利用团队的力量来做事：制造单位未了解客户的真正需求在哪里，营销、设计单位了解但未及时告知制造单位。所以，首先要弄清客户的需求，不清楚客户的需求，制造单位不要去接，不然只会造成客户的抱怨。
傻瓜观念
新产品开发出来后，就进入了量试到大量生产阶段。为了确保品质稳定，制造单位把作业规范、检验规范完全书面化，进而制定成可以控制的作业系统，由此来控制质量运行。什么是可以控制的作业系统呢？比如成型机开机后，模温如果达不到规定的温度，成型机就不能生产；成型生产条件一经确定，在制程中达不到或有变化，成型机就会自动停止，确保任何一个人去操作都是一样，从而保证质量。
郭台铭要求把控制作业系统设计成像傻瓜相机一样。手动照相机的时代，一般人不经过培训是不会使用的，照相时要先调好光圈与焦距，有时调了半天，照出来的像仍是模糊的。随着傻瓜相机的问世，使用得方便了，没有接触过相机的人，也能照出清晰亮丽的照片来，人人都能操作。
这个理念可以用来改善成型条件的控制，可以给成型机配备一台电脑，用来控制机台压力、水、模温等。成型条件达不到规定要求，电脑便自动要求停止，还可以配备自动照相机显影设备来检测，为了精确检查产品外观及尺寸，可以精确到小数点后面3位。
纪律观念
郭台铭举了一个案例：日本有一家非常有名的饼干公司，每天有大量观光团的客人来参观。饼干生产特别强调制造过程的环境卫生，但客人们出于对该厂产品的羡慕或好奇，都会禁不住去触摸产品，有时候上完厕所后经过生产线也要摸一下产品。这就产生了一个困扰——由于日本冬天洗手很冷，很多客户不洗手就出来接触产品，肯定会造成产品品质的问题。怎么办？开始这家工厂雇人督促客人洗手后再出来，但是不行，因为监督的人总会有百密一疏的时候，照样有人不洗手。后来，这家工厂想出了一个妙法，在水龙头和厕所门上安置了一个光系统，你不洗手就无法开门出去。这样，就杜绝了饼干的触摸污染。
但是对于一个像富士康这样庞大的工厂，彻底靠系统、标准管理是难以做到的。虽然有标准，但是80%以上的质量事故还是由人为原因造成的。有的产品第一批没有问题，到第六批时突然出了问题，就是因为有人没有按标准来做。
因此，执行标准，必须依靠纪律。因此，郭台铭常说：“走实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”
智慧观念
富士康要求公司主管要成为知识工作者，用脑子做事、用思想做事、用知识做事。知识即权力，知识即财富，知识即希望。
郭台铭认为，一个人只掌握书本知识还不够，那只是一名知识工作者，还要不断提升自己的实际动手能力，快速掌握最先进的技术；在工作中遇到挫折与失败不要气馁，要注意积累经验，吸取教训，举一反三，锲而不舍地追求新知。知识+技术+经验+毅力=智慧。富士康的干部应该成为智慧工作者。
质量管理还要依靠现场全体员工的智慧。富士康广泛地开展了QCC质量管理小组活动，很多情况，就是通过QCC去发掘问题。因为现场人员最清楚问题出在什么地方，领导匆匆到现场看过一遍是难以看出问题的，品质管理员在现场巡视，也不能看出全部问题，只有生产线上的员工才能把问题找出来，也一定能知道解决问题的方法。比如，一个人肚子痛，痛在什么位置，痛到什么程度，只有他自己最清楚。但他可能不知道是什么病，吃什么药，该怎么治。要靠所有的现场活动把问题发掘出来，然后靠大家集思广益，去改善和解决问题。