针对传统观念对职工思想的长期影响和禁锢，林左鸣在公开复信中用相当大的篇幅阐述了“双百工程”体现出的用人观，指出“世界上差距最大的就是人”，推行“双百工程”就是要体现出人与人之间“能够率先创新的能力和其他一般能力之间的差异”。他形象地用“现货交易”和“期货交易”来解释劳动报酬分配的不同形式，说明实施“双百工程”就是承认高级技术人才具有的“率先创新的能力”，通过“期货交易”的形式进行人才投资，达到“养兵千日”的目的，避免在企业发展中陷入“国危思良将”的被动境地。
林左鸣在公开复信中表达出他在黎明公司改革中更为看重的是体制上的改革，指出“如果我们自己非要守着一个落后愚昧的体制，又怎么能和任何所有制企业相竞争呢？”
针对黎明公司不少同志思想上存在的糊涂认识，林左鸣在公开信中尖锐地批评说：“黎明公司过去有过不分青红皂白一刀切，你们能接受；大量年轻科技人员纷纷脱离黎明公司，你们也能接受；现在改革刚刚起步，你们就不接受，我实在费解。”他希望“各级领导班子都要坚强起来，决不可成为软弱无能的班子。”
林左鸣总经理的公开复信在黎明公司引起了巨大震动，就像打开了一扇新的窗户，引导科技人员、技术工人、领导干部从一个全新的角度看到了以前没有看到的前景，思考着以前没有认真想过的问题。人们的不同观念在撞击中交锋、升华，大家都有了不同程度的收获；对黎明公司领导班子抓住“用人”和“分配”这两个关键环节作为突破口，推动黎明公司深化改革、解决深层次问题有了新的更深刻的认识。
刚到黎明公司不足50天的林左鸣就这样运用经济杠杆，以评聘200名高级技术人才作为突破口，撬动了人们根深蒂固的旧思想，击破了人们头脑中固有的旧观念，让大家开始从市场、经济的角度审视企业的使命，从体制和机制的高度考虑这场正在深入进行的改革。
实践证明，实施“双百工程”改变了黎明公司原有的用人机制，激发了科技人员的创造力和积极性，获得了预期的效果。
黎明公司通过改革“用人”和“分配”制度推动建立竞争机制，创造出一个吸引人才的环境。此后，黎明公司不断深化改革，2001年初春，又以10万元年薪面向公司内外人员招聘转包生产的项目经理，从报名的14人中经过答卷、答辩，最终录用了两名项目经理，开创了国企人事制度改革的新篇章。
转变观念催动了体制变革，黎明公司终于成功地跨入了国有企业改革开放的新阶段，为完成国企三年改革脱困攻坚战奠定了基础，为今后发展开辟了道路。
四、建立一个与任何所有制企业竞争的机制
国企改革是一场涉及各方面利益关系的大变革，要妥善处理好国家、企业、个人的关系。在计划经济体制下，国有企业不仅担负着生产经营的重担，还承担了相当规模的社会责任。国有企业不仅有生产部门、质量部门、物资供销部门、后勤保障部门，还有医院、学校、俱乐部，除了没有火葬场，社会功能几乎样样俱全。人们戏称“进了国企的门，生老病死全管了”。“文革”结束以后，为减轻社会就业压力，国有企业除了安排职工子女进厂接替退休父母的工作外，还通过办第三产业建立了一批集体企业，转移扩散一部分辅助工序或产品，在主业之外增添了相当规模的辅业。改革开放初期“军转民”的时候，军工行业提出“大转、快转、全面转”的口号，把剩余的军工生产能力转移到相近的机电产品上，为此又建立或分立了一批相关部门及单位。企业摊子越铺越大，人员越来越多，开发的产品离主业越来越远；这些在日后几乎都成为企业发展的沉重负担。
改革开放以来，航空工业经受了国民经济调整、整顿的考验，在“军转民”战略转移中，“保军转民”、“以民养军”，使“航空报国”的队伍不乱、人心不散，同时积极探索如何在社会主义市场经济体制下焕发国有企业的活力，提高自主创新能力，培养核心竞争力。实践证明，航空工业是一支敢打硬仗、能打胜仗的队伍。黎明公司的变化就是航空工业改革开放30年来最典型的例证。
推进黎明公司改革的林左鸣是一个人来到黎明公司“走马上任”的。黎明公司领导班子只换了总经理一个人，和林左鸣“搭班子”的还是公司领导原班人马。林左鸣在到任那天的干部大会上坦言自己来到黎明公司要“理出一个好的发展思路，带出一支好的干部队伍，建立一个好的机制，开发一批好的产品，为黎明公司灿烂的明天做出贡献”。
在林左鸣“建立一个能与任何所有制企业竞争的机制”思路指导下，黎明公司紧紧抓住机制与管理、产品与市场、成本与效率三个主题，三年迈出三大步，2000年实现工业总产值10亿多元，利润超过150万元，在国企三年改革脱困攻坚战中，实现了历史性的飞跃。
黎明公司在体制改革中大胆尝试，充分运用国家有关政策，在母公司健在情况下对下属摩托车厂和机电仪表公司实施破产，在国企破产中开了先河。在主辅分离过程中，实行“整体剥离、带资分流、员工持股、内需扶持”，完成了公司所有民品厂、三产单位改制分流，14家不同类型的改制企业共剥离出去7000多人；如今这14家单位“活得都很滋润”。2002年改制分流成立的沈阳振浩企业集团就是由黎明公司原来的建筑公司、房屋开发公司和86车间改制成立的一家民营企业，领头人是当时黎明公司副总工程师宋宝全。成立时400多名员工中，43名是整建制剥离出来的黎明公司正式职工，其中有七八名处级干部；86%是集体所有制职工，还有30多名残疾人。宋宝全带领职工树立市场意识，“不找领导找市场”，在沈阳市建筑市场上掘到“第一桶金”，之后迅速发展起来；振浩集团曾先后荣获“沈阳市十佳民营公司”、“沈阳市非公有制经济十强企业”等称号，总经理宋宝全也先后被评为2003年沈阳市十大杰出青年厂长（经理）、2004年沈阳市劳动模范、2005年辽宁省优秀民营企业家、2005年辽宁省十大财经人物、2008年沈阳市第一届优秀企业家。
黎明公司天翻地覆的变化显而易见：企业中历来是“脏、乱、差”典型的动力厂硬是做到锅炉旁纤尘不染、水管下滴水不见，楼梯墙面挂着古今中外的科学家、文学家、企业家的画像与简介，人称锅炉房变成了“科学殿堂”。企业推行的6S管理、精益六西格玛管理把生产现场改造得井然有序。
黎明公司的航空主业紧跟世界先进技术发展，“太行”发动机制造、“昆仑”发动机制造、航空发动机维修、新发动机研制立项、燃气轮机交付、重型燃机即将点火……一项项喜人的成果构成了黎明公司一级级向上的台阶。
黎明公司的变化不仅仅反映在人们看得到的外在形式上，更主要的变化是人们思想观念的变化，是精神面貌的变化，是公司发展机制的变化。“建立一个能与任何所有制企业竞争的机制”为黎明公司走向社会、走向世界打开了大门。
根据企业发展新战略，黎明公司调整了生产线，使之更加专业化，更具产业化。2008年黎明公司确立了“创建新机制，强化执行力”的工作主题，明确了工作目标，确定了“四大板块”、“五大系统”工作，全面导入平衡计分卡管理方法，制定出未来三年发展战略规划。
在新的形势和任务面前，黎明公司在中国一航引领下，按照“五化万亿，富国强军”的宏伟目标，放飞思想，创新发展，调整企业文化发展战略，出台人才发展战略，明确技术创新战略，重新定位企业核心竞争力，即：富有航空人精神和黎明公司特色的企业文化。新的理念为黎明公司的发展注入了新的活力，增添了新的动力。
在市场经济体制中，消费者依据效用最大化原则做出购买决策，生产者依据利润最大化原则做出经营决策；市场就在需求与供给之间通过价格机制引导资源向着最有效率的方向配置，就像是一只“看不见的手”支配着生产者和消费者按照市场规律运行。
抓住市场经济那只“看不见的手”
———从“力源液压”上市说起
荣为人
推动国有企业特别是国有大中型企业转换经营机制，增强活力，提高素质，是建立社会主义市场经济的中心环节。国企改革的最终要求是企业必须由计划经济体制下的行政单位转变成市场经济下的商品生产者和经营者，成为社会主义市场经济的主体。
1996年11月6日，在贵阳航空液压件厂（简称贵液厂）民品分厂基础上改制建立的股份公司———“力源液压”的股票在上海证券交易所挂牌上市，开创了航空工业国有企业改革和发展的新局面。
在此之前，航空工业在改革开放的窗口———深圳已有飞亚达A、中航地产（当时叫“深南光”）、深天马A三家上市公司；但作为完成体制改革并进入上市公司行列的航空工业企业，“力源液压”称得上是“航空工业第一股”。
翻开1996年10月15日的《中国航空报》，一版报眼刊登了一则不长的消息———《贵液厂股份制改造启动》。消息中说“9月24日这一天是贵液厂建厂30年来最热闹的一天”，“买股票成了贵液厂最大的热点。”
其后不久，时任贵液厂厂长李利于10月26日在上海接受了《中国航空报》记者采访。作为贵液厂的当家人，李利介绍说：贵液厂把效益最好的一块投入到股份制公司，并将全方位地支持股份制公司。目的只有一个，那就是要更好地发展我国的液压技术，进而取代进口产品，称雄国内，走向世界。
“力源液压”是由贵液厂独家发起的股份公司，股本总额5110万股；其中独家发起人贵液厂持有国有法人股3610万股。在1500万股社会公众股中，公司职工股占150万股；每股发行价为5．80元，扣除400万元发行股票费用，共募集资金8300万元。
如今，“力源液压”已经走过12个年头；当年的贵液厂厂长李利从“力源液压”创建起连续三届担任贵州力源液压股份有限公司董事长，经历了股份公司创业、成长、发展的每一个阶段，在上市公司老总里也是小有名气的人物。
谈起“力源液压”的发展历程，李利董事长说：虽然力源液压股份公司地处相对封闭的贵州三线地区，但是领导班子的思想并不封闭，观念也不落后；在许多军工企业的领导者还不清楚股份制和上市公司是怎么回事儿的时候，我们已经在上海证券交易所挂牌上市了。他微笑着告诉记者，“力源液压”不仅是“航空工业第一股”，还是中国液压气动密封件行业第一家上市公司、贵州省第一家在上交所挂牌的上市公司，开创了多个“第一”。
面对记者“航空军工企业改制上市为什么没有从沿海企业开始，反而是三线企业拔了头筹”的疑问，李利董事长坦言这都是被逼出来的出路。“力源液压”1996年改制上市的时候机遇与挑战并存。发起成立“力源液压”的贵液厂是中国贵州航空工业（集团）有限责任公司（简称贵航集团）所属的一家三线军工企业，1965年大搞三线建设时由南京金城机械厂援建，按照“靠山、分散、进洞”（山、散、洞）原则，选址贵州省西北的大方县羊肠坝，主要车间就建在山下乌鸦洞内一座四层楼房里。抗战时期，中国第一家航空发动机厂就建在这里。1980年2月8日，一块200多吨重的巨石坠落到楼顶，把贵液厂“砸”出了山洞，工厂随后整体脱险搬迁到距贵阳市43千米的远郊———贵阳市乌当区新场乡下大坝。以后随着贵航集团“阵地前移”战略，为适应民品开发走向市场的需要，贵液厂又在位于贵阳新添寨的国家高新技术产业开发区筹建民品分厂，开设经营“窗口”，开始了第二次搬迁。
在20世纪80年代军工行业大规模“军转民”的形势下，贵液厂选择开发工作原理相同、生产工艺相近的民用产品，建成我国高压轴向柱塞式液压泵/马达研发、生产的专业化企业，为长远发展奠定了一个较好的基础。1986年1月，贵液厂开发的为大型挖掘机配套的系列柱塞式液压双联泵和柱塞式液压马达通过国家有关部门技术鉴定，产品各项技术性能达到国外80年代初先进水平。1990年6月，《人民日报》、《工人日报》、《解放军报》、《光明日报》先后刊登了贵液厂研制的为“长征”系列火箭配套的航天液压泵通过鉴定的消息。贵液厂通过引进德国力士乐专利技术，借助军工技术优势，自行研制开发高压柱塞液压泵/马达、轿车球笼式等速万向节及液压系统，提高了产品技术含量，增强了企业技术实力和市场竞争力。
“八五”（1991~1995年）是中国改革开放推进最快的时期，确立了社会主义市场经济目标，形成了总体开放的格局。国民生产总值平均年增长达到12%，是同期世界各国中经济增长最快的，也是新中国成立以来经济增长速度最快、波动最小的时期。经济体制改革取得突破性进展，国民经济市场化、社会化程度明显提高，社会主义市场经济体制逐步建立；提前五年实现国民生产总值翻两番，经济实力显著增强。