这种精神动力逐渐在420厂的建设中发挥出能动作用，不断增强每个干部、职工的自主、创新、质量和服务意识，从根本上改善了人际关系，实现了干群关系的不断融洽，人与人之间的平等、友谊、支持、理解、共勉和共进，实现了精神状态的良性循环。队伍有饱满的热情，有战胜困难的勇气，有顾全整体的协作精神，有为工厂生存发展奉献的向心意识。
随着420厂精神风貌的改善，“行自主、倡创新、求质量、为服务”的理念被不断地在420厂运用和发展，最后纳入了企业文化建设的重要环节中。在420厂构建起了以自主———企业立足的基点，创新———企业发展的力量源泉，质量———企业的生命，服务———企业的宗旨为主要内容的企业文化。它对工厂的经营思想、思路起着统帅作用，对工厂的工作态度起着支配作用，对工厂及工人的行为起着规范和约束作用。
从此，从我开始，全厂上下就念“11·26”报告、“三字经”这两本经，就按这两本经去思索、去工作，坚定不移地要让成都420厂起死回生。
调整班子培养人才
在“11·26”大会上，参会者们还有一个重大发现：在主席台就座的厂级领导人换了三个新面孔，大家所熟知的常务副厂长、经营副厂长、质量副厂长则不在上面，顿时台下像炸开了一锅粥似的。有人愤恨地说道：“新厂长倒真有本事哦，一来就把咱们老领导搞下去了，不知道咱们的老领导哪里碍着他了？自己也不掂量掂量有几斤几两，敢做这样的事情。”也有人说：“新厂长一来就给大家来了个下马威，先从厂级领导开刀，我们以后可得注意了。”有人附和道：“那是当然了，一朝天子一朝臣嘛，新厂长来了肯定要培植自己的势力。”有人反对道：“我看不是这样的，听说台上的三个新人根本就不是厂长带来的，是他通过群众推荐，自己明查暗访地考察过后，从基层提拔上来的。我倒觉得厂长是下了决心要整顿工厂，要给咱厂换上新的血液，给咱们带来新的希望。”有人担忧地说道：“厂长撤了他们三个的职，势必会引起他们那些亲信的不满，不知道他怎么收场啊？可别闹大了啊！”听到这样的议论，我的脸上多了一丝无奈。看来整顿领导班子这绝对不是一件容易的事情，但只要有支持的声音，我就会坚持下去的，掌握真理的往往是少数睿智者。
从上台那天开始就着手培养工厂的接班人，而且不是1～2个人，是一班人。我不怕而是希望有人并且有更多的人超过自己，我不担心别人抢我的饭碗，我希望把厂长这一职务交给比我更合适的人选。儿女应比父母强，后人要比前人强，否则社会就不会进步，这不应该有个人得失，而是事业的需要。我深刻地认识到这点，也希望工厂有一大批德才兼备的人才，我们的事业就大有希望了。
一个企业的成败在很大程度上都取决于人，首先是要有带头人，其次在于一把手用的人和组建的领导班子。
我觉得，所谓管理，归根结底就是对人的管理，班子建设就是对人的管理最重要的部分。班子成员应是一个单位里最优秀的人才，必须用好。领导班子的重要性太多，其决策能力和带领员工共同奋斗这两点最为重要。在组建班子选人时就要注意到这两个方面。
这些道理似乎很简单，但做到、做好确实不是一件易事，所以我自始至终都把调整领导班子放在重要地位，坚持按“四化”的标准来整顿领导班子，选拔出了一大批能够在改革开放的浪潮中经得起风吹雨打，能够用开拓进取的精神、用改革创新的思维来管理工厂的栋梁之材。让职工信得过的厂级领导班子来带领着员工为工厂的生存与发展而共同奋斗。
要在420厂这样一个关系错综复杂的小社会里彻底打破原有相对稳定的格局，要触及到一些人的切身利益，确实不是一件容易的事情。正如前面提到的一位老工人告诉我的那样，工厂的关系网如果不突破，就会被网死。调整领导班子，人事上的变动，势必会触及到这张复杂的关系网，这是不可避免的事情。这个网并非一般简单的家族关系，而是传统观念中的一切理所当然的、被普遍认同的合理的关系，这是最难处理的，也是最伤感情的。怎么办呢？
要有一个办事的基本原则：办事时，先看这件事情该不该办、是不是必须办，如果是必须要办的，那再难也得办。调整420厂的领导班子就是非办不可的事情，不办就会影响全局。另外就是办事不要有一点私心，一切为了企业，为了员工，那就能做到无私无畏。
要有一个办事遵守的程序，那就是先要讲明办此事的原由，要道理明、思想通。用一切可用的机会宣传我的观点、我的主张、我的做法。
在1990年9月召开的民主推荐厂级领导的会上，我讲道：在改革开放的浪潮中，在社会主义市场经济的竞争中，企业处于市场竞争的主体地位，这就必须要求企业的决策层要能驾驭这个局面，要有很强的决策能力、应变能力，要有很强的竞争观念、风险意识。同时干部一定要始终坚持立党为公，不能有私心，全心全意为工厂、为职工而工作。要让大家转变观念，坚决打破按部就班、论资排辈、关系障碍、终身制、既得利益等旧的习惯势力、旧的传统观念；坚决克服怕得罪人、怕处不好关系、怕承担责任、怕戴整人帽子等心理；坚决克服抹不开情面、回避矛盾、该调时不调、维持再维持、一拖再拖的现象。此事刻不容缓，要求工厂各级干部和职工按“四化”标准民主推荐厂级领导，整顿领导班子就此正式拉开序幕。这无异于在平静的湖面吹来一阵清风，泛起了阵阵涟漪。
刚开始职工们大都是抱着怀疑的态度观望着：不知道这次的“民主”会民主到什么程度？哪次干部的任免不是打着“改革”、“民主”的旗号的，可结果怎么样？还不是那些高层领导说了算。但还是有少数人对新厂长抱有幻想和希望。他们一开始就发现了新厂长的与众不同，尽管对“民主”还是有所怀疑，却不妨一试。于是，在推荐表上认真地填写了他们认为哪些该下哪些该上的意见。会后第一封推荐信到了我手中，接着是第二封、第三封……出现在了我的信箱。我针对推荐表和推荐信上提到的人选开始逐个地了解和考察。看着新厂长如此重视自己的意见，职工们坐不住了，纷纷以匿名的方式把自己心目中最合适人选的名字送进了厂长的信箱。干部们更是坐不住了，有的毛遂自荐，有的甘当伯乐，有的更是旁敲侧击地数落某某领导的失误，或者是直陈对某某领导的不满，还有的人甚至不惜诋毁别人来凸显自己。写着职工、干部们意见的纸片如雪花般地飘进了我的办公室。
9月底，工厂党委常委召开会议，专题研究调整工厂行政领导班子的问题，当然事前我与书记也有了一致的初步意见。组织部门向会议报告这次调整厂级领导的原因、原则、目的、方案以及对三位新提拔同志的考察情况，接着就此大家讨论。这是一次动真格的会议了，谁下谁上每人都要表态，并要说出为什么。其实谁上谁下，大家因为朝夕相处，一起工作真的拉不下这面子。当然更不安的是我，我怕因为工作没做好而使得方案通不过。会议显得有些严肃，甚至还有点儿压抑。但大家确实素质高、讲政治、顾全局、认真负责，没有人打“横炮”。会议很成功，一致通过了领导班子调整方案。最后我强调：“领导班子的调整，无论最后结果如何，希望大家都以平常心对待。不要太计较个人权力的得失，无论是上位还是下位，这都是工作的需要。大家要淡化权力观念，树立权力就是责任的观念。多讲工作的得失，在工作中寻求更多的共同语言，保证调整过程中能够融洽地处理好人事关系。”
经航空航天工业部党组批准，420厂正式完成了对厂级领导班子的第一次调整。对原厂级领导班子三名老领导的工作进行了重新安排，调进三名新同志，调整领导班子可谓首战告捷。然而，这种胜利后应有的喜悦却并没有出现在我的脸上，我知道，接下来我还需要解决此次班子调整的善后工作。一方面，这几位老同志在工厂工作了几十年，是上万名员工中的优秀者，为工厂做出了很大的贡献。另外，在厂里他们的亲戚、朋友、同乡、同学比比皆是，像竹山里的竹根一样，到处都是串起的。他们如今被调职了，势必会在一定的人群中造成异议，甚至有曲解的想法。所以这个善后工作于私于公，我都有责任把它处理好。组织对三位退下来的老同志的级别待遇、工资待遇、新工作都做了最合理的安排，并在处理的过程中极力尊重他们，肯定他们为工厂做出的贡献。另一方面，这三位厂领导分别是我以前在420厂工作时的上司、师傅和同一个科的同事，从个人关系来说都是非常亲密的，但是由于工作需要，必须这样做，谁都逃不过，我亦不能徇私。此次的领导班子调整，三位老同志肯定是会有一些想法的，不管他们怎样怨我、恨我，我都决定亲自向他们解释清楚，希望得到他们的理解，同时他们心情也会好一些。
我来到师傅的办公室，随着我一声“师傅”外加深深的一鞠躬，老师傅原本所有的怨言都被融化了。他告诉我，其实这次调整厂级领导班子的过程工厂的每一个人都看得清清楚楚，理智告诉自己他应该理解和支持我的，但是从感情上来说自己被调职了，成了我整顿领导班子的“牺牲品”，心里还是觉得委屈，所以难免会有一点情绪，希望我别介意。看着昔日的师傅此时还如此通情达理，我非常感动，一声“谢谢”表达我的敬意，怀着感恩和崇敬的心情再见了。
我来到了老领导的办公室，事已至此，我以厂长之尊能亲自登门解释，他也感觉寻回了几分面子，更何况此次调整也是为形势所迫，所以他至少表面上表示原谅我了。
我还没来得及看望第三位，他却找到办公室来找我了，本来就阴沉着的一张脸顿时都绿了。虽然还没到“仇人相见分外眼红”的程度，但也是剑拔弩张的感觉。还没等到我开口，他就抢先发话了：“昌平，本人与你往日无冤，近日无仇的，你为什么要免我的职？要撤人家的官，总得有个理由吧。你倒是说说，我犯了什么错误啊？医生诊断病人，总得说说得的什么病，也总得有个处方吧。你给我拿处方来啊！”
我不能开这个处方，一是别人被免职了，自己设身处地地想想，那肯定是难受的，此时再数别人的不是，太不地道了。二是真的开了处方，肯定会后患无穷。我沉下心来与他叙旧情，聊他为工厂所做的工作和贡献，表明这次调整主要是领导班子结构的需要。虽然不十分满意，但他也只好作罢了。
其实在调整班子的过程中，我就曾接到过部机关的一位领导电话，希望我看在他的面子上不要把老同学免了。我自然是始料未及的，虽然对复杂的关系网已经有了心理准备，但没想到关系如此复杂，看来以后要突破这个关系网的路会更难。
新上任的这三位均是40岁出头的年轻人，是工科毕业的大学本科生或研究生，均是现职的分厂或业务处的主管技术的处级干部，政治素质和业务功底都较好。这三位上任是他们自己都没有想到的。有位朋友还打趣地对我说：“你倒是真有本事啊，你是从哪个犄角旮旯找出这些人的啊？”的确，我为了找到合适的人才，重振领导班子是费尽了心思，打破了过去选拔干部神秘化的做法，到群众中去，听取广泛的意见，集思广益，广开眼界，发现人才。走群众路线，了解他们的工作、思想状况、作风、素质，实际考察选拔对象在群众中的形象、能力水平以及群众基础。
一个结构合理的厂级领导班子不是一蹴而就的，它需要一个过程。此次的初步调整只是拉开了一个序幕。随着工厂生产经营形势的不断发展，针对当时的实际情况，分别在1992年、1993年、1994年对厂级领导班子进行了适时的调整。
1992年，作为工厂走出困境最关键的一年，全厂上下齐心协力扭转局面，这就需要一批更年轻、有文化、有冲劲、敢于改革、敢于创新的同志走上核心的领导岗位。所以工厂在1992年10月决定进一步调整厂级领导班子。此次调整，调进了三名新同志，调出四名老同志，调整后的班子为13人，平均年龄为48岁，大专以上文化的10名，在年龄和文化水平上都进一步得到了改善。
1993年5月，再次调整后的厂级领导班子为11人，采取交叉任职，减少班子人员，改变人员冗繁的弊病。
1994年1月，进行的厂级领导班子调整中显示了它的特点，有些与众不同。一是又进一步减少了班子成员人数，由11人减少为7人，而且少设或不设副总师及助理。我认为人多难协调，导致办事效率低下，人多就会人浮于事，没事找事干，而且弄得下属权责不清，难以办事。二是在党委换届中常委为7名，而这7人正好都是行政领导，景济南任党委书记，林左鸣任常务副厂长，这样两套班子一套人马，开起会来办起事来就方便多了，作重大决策准确而迅速。三是年龄上形成了35、45、55左右的年龄梯次，文化上都为大专以上。这些在航空工业所有企业中是独一无二的。