在并购麦道公司的消息发布后不到6 周， 波音公司无法让所有的事情都按照自己的意愿来执行的第一个征兆出现了。1997年1月21日， 波音公司宣布， 由于他们认为像波音747-600这类大飞机不会有市场， 所以停止了该项目的研制。一年前关于波音公司已经获得一批波音747加长型订单的传闻看起来是错误的。波音公司现在承认远远没有达到原定的30架订单， 对新飞机感兴趣的只有英国航空公司和新加坡航空公司。
波音公司的高级分析师和市场副总监兰迪·巴塞勒说：“对该飞机感兴趣的航空公司的数量没有出现预期中的大幅增加， 所以我们取消了波音747-600计划。”
文 化 冲 突
因为波音公司对该项目本来就是半心半意的， 所以波音747加长型项目的取消对波音公司来说并没有造成太大的冲击， 至少康迪和斯通塞弗是这么认为的。他们现在最为关注的工作是监管两个公司能够顺利地合并为一个公司。他们现在要共同驾驭一个航空航天业的巨人， 也将是世界上最大的民用和军用飞机制造商。但是， 要将两个公司融合成一体，并不比30年前麦克唐纳公司和道格拉斯飞机公司合并来得容易。世界各国的飞机制造商都或多或少的带有自己初创者的个人特点。在这一点上， 20世纪90年代的波音公司和麦道公司的合并与60 年代的麦克唐纳公司和道格拉斯飞机公司的合并一样。
波音公司一直以来都以推崇工程主导的企业文化引以为傲。甚至有人说， 在那个英雄的年代， 波音公司更像一个制造令人惊异的飞行器的工程师协会而不是一个商业公司。有一个发生在多年以前的故事。当时还在通用电气公司任职的斯通塞弗和还是波音公司一个年轻的主管康迪与波音的传奇人物“T”先生威尔逊在一次晚餐上， 在对机翼的设计进行了长时间的探讨中， 斯通塞弗偶然提到他认为波音公司“傲慢”， 而威尔逊不假思索地回敬道，“我们就是这样”。
在更大范围的商业社会里， 波音公司被认为是行业的典范。在合并那年，《财富》杂志将波音公司评选为美国第8个最被推崇的公司， 美国航空航天领域第一最被推崇的公司， 波音公司已经连续15 年获得这项荣誉。
波音公司和麦道公司在企业文化和商业观点上是很不一样的。约翰·麦克唐纳， 老麦克唐纳先生的儿子， 为其父亲的公司工作了43 年，并一直认为麦道公司是一个家族的企业。但是在麦克唐纳提名哈里·斯通塞弗接管公司以后， 麦道公司已经成为一家走下坡路的公司， 经营的重点放在如何削减成本。
斯通塞弗到西雅图后没有几个月就再次批评波音公司“傲慢”， 并描述波音公司过去的财务表现“完全没有希望”。相比较来说， 波音公司的管理方式大体来说是比较温和的。历史上， 当公司不景气时， 波音公司是一家对蓝领工人很强硬的企业， 只要市场不景气， 公司就大批裁减工人， 当市场全面恢复时再把他们大批招回来。但是整体来说， 高级经理的命运就不同了， 他们一般都不会被裁员。这也是为什么在波音747项目发生危机后对管理人员进行大规模裁员引起震动的一个重要原因， 因为这和波音公司的传统完全背道而驰。现在斯通塞弗开始来管理波音公司，所有这一切都将要被改变。
咄 咄 逼 人
波音公司两巨头关心的另一个重要问题是， 如何处理在合并9 个月前因为市场对波音飞机需求的增长， 促使公司以全速生产所带来的结果。在经济大萧条时期， 波音公司在西雅图和加州长滩的两个主要工厂的生产量曾下滑到月产量不足18架飞机， 但是到1996年初， 波音公司民用飞机部的总裁罗恩·伍达德 （ Ron Woodard） 已经察觉到了公司产量即将恢复的第一个征兆。
于是， 伍达德借用了1959年在莫斯科举行的“美国住房展览会”开幕式上， 赫鲁晓夫与美国副总统尼克松在著名的“厨房辩论”中赫鲁晓夫对尼克松说的一句话“社会主义必将要 ‘埋葬’ 资本主义”， 宣布“波音公司必将要 ‘埋葬’ 空中客车工业集团”， 表达了对欧洲对手的藐视。
正如在西雅图的许多人一样， 伍达德也认为空中客车工业集团是政府资助企业。在他一次对欧洲的短暂访问中， 咄咄逼人的伍达德一点也不隐讳他对这个欧洲飞机制造商的不满。
当有人提出英国宇航公司在曼彻斯特的著名机翼工厂也许是波音公司的样板时， 伍达德故作惊诧地说，“英国人？ 吹他的牛吧”。当被问及如何看待空中客车工业集团的运营时， 他说道， 空中客车工业集团应该将自己变为一家真正的企业， 应当停止向政府寻求对新项目的资助。
对于空中客车工业集团的超大型飞机， 他同样毫不掩饰，“研发费用至少是他们目前所谈论的数字的两倍， 而市场前景是令人怀疑的。任何一家挣钱的公司或为股东谋利益的公司都不会对这样的项目产生兴趣。这个项目毫无意义。”
在一份波音公司内部报纸的新年致词中， 他预言空中客车工业集团的挑战将会很快消失， 并大胆地宣布，“我们的目标是占市场的67%”。他还对他的一位同事说，“我的首要工作是使空中客车工业集团的日子越来越难过。”
伍达德的战略是再明白不过了。随着市场需求的上升， 他计划通过发动价格战， 全面降低飞机价格来赢得市场份额。随着空中客车工业集团对波音市场的蚕食， 伍达德决定采取主动进攻战术。
正如一位华尔街分析师这样评论道，“如果你是波音公司的话， 你也不会无动于衷地将市场拱手相让。”用波音历史学家尤金·保尔的话说，“由于伍达德在驾驭着波音公司， 所有的财经学说都被他弃之一边……一个可以打败空中客车工业集团的有力手段就是将波音737的售价降低到销售盈亏平衡点， 有些情况下甚至低于成本。”
同时， 波音公司还与美国三大航空公司美洲航空、大陆航空和达美航空公司进行了特别的谈判， 要求他们将空中客车工业集团的产品拒之于美国市场之外。波音公司提出以固定价格为交换条件， 换取三家航空公司在未来20年里只将波音公司作为唯一供应商的承诺。
这样， 空中客车工业集团要想在短期内抵挡住波音公司的攻势， 除非采取欺骗手段， 别无他法。而事实上空中客车工业集团就是这么做了。正如约翰·莱希的评论说，“1996年是欺诈与反欺诈的一年”。
等 待 时 机
在波音公司忙于接订单的同时， 空中客车工业集团采取了它称为的“超额意向订购”战略。换句话说， 空中客车工业集团通过模糊意向订购与实际订购之间的界限来夸大订单数量。莱希是如此热衷于这个策略以至于受到了来自监理会的责难， 监理会对他说，“这可能是一个好的公关技巧， 但是能获得的真实的订单是多少呢？”
对于空中客车工业集团和莱希本人， 当时需要的是冷静的头脑和稳定心态。作为一个受过良好教育的纽约人， 约翰·莱希是一个新一代的美国本土生长的销售人员。他是在20世纪80年代中期由让·皮尔逊带进空中客车工业集团的， 也就是在1985年著名的泛美航空交易的那年加入了空中客车工业集团北美公司。接着他在1986年至1988年间空中客车工业集团与美国联合航空公司、西北航空公司、美国航空公司和加拿大航空公司等达成大量交易中声名鹊起。
到1993年， 如同其在波音公司的对手艾伦·穆拉利 （ Alan Mulally ）一样有着清秀、稚气长相的莱希已经逐步荣升为销售主管。作为空中客车工业集团的顶尖销售人员， 莱希是一个稳健、思维敏捷和雄心勃勃的人。一旦他确定了目标， 他就很难改变主意， 只要有一个可以整垮波音公司的机会， 他决不会轻易放过。当A3 XX的促销战略在2000年早春达到顶峰时， 有人问他对波音公司努力想证明这样的超大型飞机是不会有市场的观点作何感想时， 他回答说，“波音公司就像是一个面对行刑队要最后一根雪茄的人。波音公司只是在拖延时间。”
这也许是正确的， 但是到1996年， 空中客车工业集团也必须要拖延时间了。伍达德知道， 空中客车工业集团亦如此， 欧洲没有像波音公司一样快速提高产量的能力， 而当空中客车工业集团做出反应时， 却已经为时太晚了。
伍达德相信波音公司的工厂可以将飞机从订货到交付的时间从正常的18~24个月缩短为仅9 个月。这样的话， 波音公司每年接受的订单量将可以从150 架提高到500 至600 架， 从而彻底埋葬空中客车工业集团。
莱希则认为， 尽管波音公司的降价策略起到了作用， 但空中客车工业集团并未受到挫伤。“我并未因此而丧失任何一笔交易， 因为人们还是愿意等待18个月乃至2年而得到他们的飞机， 也没有人因为不想等待而更换供应商。也许我们失去了一些意向订购， 但这并不是一个大问题。意向订购向来都似蛋糕上的糖衣， 半数都没有实际意义。”
在空中客车工业集团看来， 伍达德的战略就是要成功依赖于波音公司交付飞机的速度能赶得上订单速度的能力。但是问题是， 伍达德并没有与生产线的人们很好地沟通， 询问他的计划是否具有可行性。
欲 速 不 达
在1996年的初秋， 当市场由低谷走向繁荣的时候， 波音公司开始加速生产。那年9月， 波音公司在埃弗雷顿工厂的波音747的产量由每月2架上升到3． 5架。到了第二年的6月， 达到了每月4架。随着需求的急剧增加， 波音公司工厂生产方式在需求量的压力下开始不堪重负： 难以置信的是， 波音公司的生产线自20世纪40年代为美军生产B-17和B-29轰炸机以来没有做更大的改变。
到1997年的初秋， 波音747的生产完全陷入混乱状态。位于西雅图的波音公司与空中客车工业集团在图卢兹和汉堡的自动化程度是不一样的，波音公司在制造飞机时把飞机的总装过程分解为一系列离散的“工作”顺序。如果一旦出现工人短缺， 或更严重的情形， 如零件短缺， 就会导致相应的个别“工作”顺序不能与其他“工作”进度保持一致。一架波音747有600万个以上的零件， 我们可以很容易想象由此带来的结果。
多米诺骨牌效应不仅冲击了波音公司， 而且也导致庞大且涉及到方方面面的供应链陷入一片混乱。位于华盛顿州塔科马市的波音转包商部门的主席及首席执行官约翰·伽赛基 （ John Gazecki ） 抱怨道，“我们有价值25000美元的发动机安装工作不能完工， 原因是我们在等待价值只有40美元的螺钉螺帽”。像这样的零件交付的延迟对于波音747项目的影响是灾难性的。
这些麻烦和波音公司传统落伍的生产技术一道阻碍了波音公司的发展。半个多世纪以来， 允许顾客可以根据自己的需要选择想要的飞机，包括一些细节， 已经成为了波音公司的一项信用承诺。飞机看起来是批量生产的， 但是为客户量身定制就是还要根据顾客需要进行一定的改装。
航空公司得到了像麦当劳顾客一样的待遇， 根据美国快餐零售业的传统， 他们可以得到最大限度的选择权。航空公司不仅可以选择诸如发动机一类的重大部件， 甚至可以指定自己所喜爱的109种不同的喷漆的图案， 也可以指定驾驶舱写字板的弹簧是安装在顶部还是侧面， 或者机舱尾部行李舱的空调前端排气管应该有多少孔， 或者应该把他们安装在左边还是右边。
不管这些可选项目对航空公司有多少吸引力， 但是对生产工程人员来说， 这一切都是一个梦魇。客户每次选定一个加压隔板的布局， 就会影响到不少于2550个零部件的重新配置。
客户的选择的空间越大， 波音公司用于跟踪所有这些不同配置的系统更会令人眼花缭乱。客户每次选定一种喜爱的布局时， 工程部将使用一种特定的数字代码的“标签”贴在需要各种变更的上百页工程图纸上。